创新是企业家特有工具
彼得·德鲁克在枟创新与企业家精神枠一书中指出：“企业家”的基本含义是在社会和经济活动中，“最重要的任务是做与众不同的事，而不是将已经做过的事做得更好”。也就说，企业家的本质就是创新。苹果公司创立者史蒂夫·乔布斯就是具有创新精神的企业家楷模，其市值接近微软、惠普、戴尔三个传统IT 巨头的总和。现在，这个十几年前濒临破产的“烂苹果”，已经做到今天的“以一敌三”，“创新”就是其成功的密码。
纵观工业经济发展的历史，凡是真正取得成功、卓有成就的企业家，无不极富创新精神并不懈地开展创新活动，这已被无数的事实所证明。本田公司创始人大久保睿所构建的“本田精神”就特别强调创新，他把“本田精神”归结为三大观点：“人要有创造性，决不模仿别人；要有世界性，不拘泥于狭窄地域；要有被接受性，增强相互的理解。”同样影响着世界企业管理的索尼公司创始人盛田昭夫则强调“永不步人后尘，披荆斩棘开创没人问津的新领域”，“干别人不干的事”。他在枟走向世界枠一书中把开拓新技术称为“求生存的手段”和“企业生存之路”。类似的企业家比比皆是，萨特·沃尔顿创造了沃尔玛，他的成功在于他倡导新观念，重视试验和革新。他建立具体的组织制度，以推动革新和进步。沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人，使公司在他去世后仍得以长盛不衰。总之，没有企业家的创新精神，企业就无法打破僵化、过时的旧体系，更难以开创企业的新局面；没有企业家的创新精神，既不可能产生企业的核心能力，也不可能产生企业高效率的组织形式、管理方法和先进制度，更不能产生新的市场机会。
纵观中国企业史，没有创新精神，就不会有柳传志、牛根生、王传福等企业家，更不会有这些快速成长的企业。创新是企业家的本质特征，也是企业家的精神灵魂。从一定意义上说，企业家之所以成为企业家，很大程度上取决于他们的创新精神。那么，什么才是企业家的创新精神呢？一般要体现以下三个方面：一是企业家能够发现一般人无法发现的市场机会；二是企业家能够运用一般人不能整合的战略资源；三是企业家能够找到一般人难以想象的解决方案。王传福率先发现了电池的“市场缝隙”，以此抓住了大家没有发现的市场机会，实现了创业的跳跃。等很多企业发现了这个机会，蜂拥而入的时候，王传福却快速整合了全球资源———技术、人才、市场等，同时创造了大家不敢尝试的制造模式，不仅跳出了电池产业的红海竞争，还完成了传统汽车和新能源汽车的双向布局，实现了蓝海市场的转舵。这就是企业家的创新精神。
王传福的成功恰恰验证了彼得·德鲁克所言：“创新是企业家特有的工具。”而这种“工具”，让企业家带领企业走向一个又一个成功的彼岸。对于这个“工具”，熊彼特曾经提出了三点建议：一是打破习惯、常规和惰性的束缚，拥有实现未来蓝图的意志和决心；二是有足够的自信和意志去克服来自社会的各种压力、阻碍和干扰，排除各种对立面，争取各种支持力量；三是善于把握机会、及时进行利害权衡的精明气质。其实，这是从企业家性格改变角度而言，如果从思维角度而言，还需要企业家做到关键的三点：一是具有超越对手的商业思想，二是具有整合智慧的能力，三是具有敏锐的市场洞察。而从操作角度而言，最关键就是要做到简单、可操作。彼得·德鲁克就特别强调创新的简单易行。他指出，任何一项创新如要行之有效就必须简单明了、目标明确。如果不够简单，就无法操作。实际上，对于很多创新，我们都有这样的感受：“这太简单了，为什么我就想不到呢？”其实，很多创新都是细节感受，并不一定要颠覆性。其次，创新在很多时候就是整合思维，苹果的每一款产品都整合了很多大家熟知的技术，并进行局部创新后，吸引了消费者。比亚迪汽车也是通过非专利技术的整合，完成了创新组合。
实际上，创新也存在很多误区。哈佛商学院教授、创新专家克莱顿·克里斯坦森写了一本关于创新的书，叫做枟创新者的困境枠。在该书中，他特别指出了创新的原则———做好金字塔形布局。他认为，“满足高端客户的需要”就是一个陷阱。他说，少数有消费能力的高端用户需要更加优质更有特色的产品，鉴于此类产品利润丰厚，公司很可能不计成本进行研发，结果少数高端用户的要求得到了满足，而大多数中低端客户却被拒之门外。而此时，其他公司可能乘虚而入，以较次的技术提供低廉的产品，就会迅速挤压现有公司的空间。我们从苹果iPad案例就会发现史蒂夫·乔布斯的市场智慧：iPad的价格在初期高高在上，随着市场打开，二代出来，其价格迅速下降，不仅推动了市场销售，也打压了市场跟随者。这个有效策略，让很多跟随企业销量迅速下滑。这说明，企业家的创新精神不仅要体现在战略创新、产品创新上，还要有营销智慧。
案例·创新思维：王传福的六脉神剑
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业的目的无非两个：创新和营销。”创新就像一只黑匣子，人人都知道它存在，但很少人知道它到底是什么，更少人知道该怎么做。彼得·德鲁克的老师、经济学家熊彼特则认为，创新就是创造性破坏，企业家精神就是创新精神。不过，企业家都知道，破坏很容易，创造性破坏则非常难。然而一旦找到创新路径，企业必然能够脱颖而出。因此，创新对于企业的重要性不言而喻。
实际上，王传福就掌握了这种创造性破坏的创新方法。
变柔，即企业文化。2002年12月，王传福曾和孙一藻等一行三人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭。此前，王传福对郭台铭为了拿到订单可以站在客户门口，做一些很卑微的事而敬重他。但这次见面却让王传福有了新的想法：郭台铭经常是谈到一个问题就按一下电话，让守在门外的相关负责人进来汇报工作，汇报后还不许走，最后所有被叫进来的人都毕恭毕敬地靠墙一字排开。这样的霸气让王传福觉得很不舒服。王传福更希望能在比亚迪营造一种“家”的文化，而不是这种“等级文化”。实际上，王传福就是通过春雨般的“家文化”，让员工主动提高生产效率。在比亚迪，除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等，甚至他和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且常常比员工还晚走。王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后全面兑现。此外，他为职工建起了亚迪幼儿园、亚迪小学，甚至和深圳中学联办，建立亚迪分校。他说，这些孩子，也可以说是比亚迪人的后代，他没有理由不让他们受到良好的教育。王传福拨了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。在王传福的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会？ ？ 这些行动，就等于在为员工创造一个个小家。
变远，即着眼未来。王传福绝对是一个坚定的舵手，带领着比亚迪一次次杀入那些按照惯常商业逻辑难以获得成功的行业。从1995年创业至今，比亚迪已经从一家单一的手机电池生产商发展为横跨IT、汽车多产业群的多元化制造企业；从250万元的资本金做到今天200亿元的营业收入，10多亿人民币的利润，约400亿港币的市值。在香港资本市场，机构投资者一次次对王传福的多元化产业决策发出质疑，觉得他在每个产业中的打法、做法不可思议，甚至用“疯子”加以形容，但比亚迪在不同产业取得的成绩让投行的分析师不得不一次次修正他们的判断。其实，每一次都是王传福看得远。在进入传统汽车前，他看到了中国汽车产业的庞大消费潜力和高性价比汽车的或缺；在做新能源汽车前，他看到了未来低碳、环保的大势所趋。这是高远的思想，而不是疯狂。
变精，即渠道深挖。在很多时候，需要并集中精力对其企业产品进行保姆式维护和服务，进行创新。所有的战略，没有执行，就是空话；所有的执行，没有方法和工具，就是蛮干。与其在战略里云山雾罩，不知所云，不如先把面对顾客的基本功打好，船到桥头才能直。
变尖，即产品聚焦。我们从王传福的发展路线上可以发现，他基本都是在研究电池，从手机电池到电动车电池，再到储存电的电池。他就没有离开电池，这样更容易做深入。目前，比亚迪在镍镉电池领域全球排名第一，镍氢电池领域全球排名第一，锂电池领域也是全球排名第一。王传福成为名副其实的“电池大王”。在这个优势下，比亚迪又有了铁电池等领先技术，不仅装载电动车，还可以应用于其他方面。王传福一举成为新能源汽车的领航者。就像香港风险投资公司汇亚集团董事兼常务副总裁王干芝所言：“王传福是我见到少有的非常专注的人，他大学学的是电池，研究生学电池，工作做的还是电池。”
变轻，即成本创新。开源很难，节流可控。王传福是这样计算人工成本的。“比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图，2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人？”富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张发票都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福认为，应该让员工觉得舒服，觉得企业没有跟自己斤斤计较。在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。在比亚迪，包括王传福在内的所有公司高管和普通员工一样，出差一律坐经济舱。王传福的节俭就是：不该花的钱一律不花，但该花的钱也绝不计较。
变快，即内部沟通。我们都无法回避这样的问题：市场只有一个，而提供同样商品的企业却多如牛毛。因此，速度决定成败，只有持续地快速成长才能成为市场的主宰者。在比亚迪，事业部想发展新业务，没问题，只需要向王传福出具一份可行性报告，类似于商业计划书，用王传福的话就是“能说服我，让我觉得很高兴就可以做了”。实际上，流程虽然是简单的不能再简单了，但是让王传福觉得“高兴”并不是件容易的事，针对这份计划书，王传福的大脑会快速运转，按照其中提供的数据来分析新业务的可行性，“这件事没那么简单，我要做很多种分析，这个过程很复杂，不是用语言能描述清楚的。”这种看似风险极大的文化，却让比亚迪管理变得简单，效率很高。王传福告诉枟中国企业家枠杂志：“我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。再过几年企业过了1000多亿，有多家子公司上市，到那个时候我们才可能作一些管理上的架构调整。”沟通效率决定发展速度。
变高，即财富观念。王传福知道，只有给每一个人发挥的空间，比亚迪汽车才能发展起来。多年来的实践也证明，比亚迪的很多中层管理人员（约在50%）通过历年的校园招聘走进公司，更有优秀者，不到30岁就实现了个人抱负，成为部门优秀的负责人。此外，在王传福的财富观下，每一个管理者都能得到发展机会和财富。
变通，即内部管理。管理者要以身作则，领导者的一言一行影响着企业整体，管理者必须从自身做起。在比亚迪，王传福亲自主管研发，这占据了他30%的精力。在上海，王传福有一间自己的办公室。他经常在里面一工作就是十多个小时，或者在实验室里和工程师们把一辆车拆得四分五裂，满手黑色油污。员工经常看到王传福更换用车，因为常常是王传福一声令下，他的豪华座驾就会被拆得四分五裂。比亚迪每年都要花几千万元购买全球最新的车型，并让工作人员来拆，拆完之后写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一款，王传福买一辆，其中不乏宝马、奔驰、保时捷。就是在王传福的带动下，从这最基础的拆车技术里，比亚迪开始学习汽车业的新玩法，从而找到成功经验以及可以学习的技术。
变专，即技术考核。除了一架法拉利F1赛车的车模之外，王传福的办公室里堆满了各种各样的专业技术杂志，从机械、电子、电工到汽车。如果不是事先说明，你很可能会认为误闯了一位企业总工程师或者首席技术官的办公室，但在比亚迪，这恰恰就是最高决策人的办公室。无论从哪方面来看，王传福都更像一名对技术高度痴迷的工程师。不论是对电池、手机部件，还是在汽车领域，他经常会在设计部门负责人的办公室里一待就是一天，大家对各种技术难题展开讨论，而且思维能在各种产业间时时转换，甚至彼此融合。他不会打高尔夫，他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车，这种纯棉夹克式的工程师打扮和对技术的投入与偏好在比亚迪20多个事业部的负责人身上一以贯之。
实际上，王传福这几个“变”都是促使其完成创新精神的基础，这些基础促动其创新思维，完成了从创新思想到企业成功的不断跳跃。
本章启示
企业家如何培养创新精神？
财务处理机、大型机、服务？ ？IB M 公司每一次的历史性转型，都给I T 行业带来跨越式的变化，也深深地体现了“随需应变”的理念。实际上，比亚迪的每一次转变，也给每一个行业带来了变化，或者是盈利模式变化，或者是创新模式变化，或者是制造模式变化？ ？为什么会产生这些变化？是否有经验可以供企业家参考？
一是责任力量：企业家创新的动力源。
任何一个人做事情，必须有强大的动力，企业家也是如此。“作为企业家，我的天职就是为企业的投资者带来投资回报，为企业扩张市场份额获取利润。”这是很多成功企业家的发言，作为企业家回报投资者就是我们需要提倡的一种文化精神。但是目前，很多企业的管理者为了私人利益，而放弃“大家”利益，放弃投资者利益。实际上，作为企业家，最需要进行道德教育，即告诉其有所为有所不为，以道德尺度丈量他们的行为，最终使其能为投资者利益着想，为“大家”着想。作为掌门人自己要做到这点，还需要传承给中层，随后传递给员工，而当这种精神形成自然的企业文化，企业也必然能克服种种困难，驶向成功的彼岸。
二是五力模型：企业家创新的基础。
任正非通过核心资源的“聚焦专注”、传播策略的“低调潜行”、世行竞争的“动物凶猛”、企业文化的“危机意识”等构建了独特的华为创新精神，也成就了他的江湖地位。而王传福则通过创新的五力整合，完成了比亚迪创新基石的搭建。简单而言，这五力就是：一是执行力。任何一个企业，要想实现自己的战略目标，其执行团队的构建就是重中之重。比亚迪通过给机会、压担子、多实践，让团队执行力变得非常强大。二是协同力。企业需要个人智慧，更需要组织智慧，企业有机协同让效能数倍放大。王传福通过企业文化、制造模式创新等策略，使比亚迪内部从生产到管理都变得轻松，并具有协同力。三是洞察力。企业家的卓越洞察力，是要求管理者能够看清行业的规律、消费者的潜需求和企业的能力边界。比亚迪从传统汽车到新能源车，无不体现了这点。四是决断力。战略机会主义时代，仍然充斥着大量的机会。能否捕捉这些流星般一划而过的机遇，是企业成功的关键。进入汽车产业的力排众议，强行进入，充分体现了王传福与众不同的决断力。五是平衡力。它既体现在组织与人的平衡和谐，也体现在组织与环境的平衡和谐，更体现在前四种力量的综合运用。
三是创新合力：让企业家创新变成企业创新。
在欧美企业创新案例中，有一种金字塔模型，即通过“众创新”的合力完成创新的组合聚变，而不是一个或者几个人的智慧。其实，采用这个工具也很简单。首先企业管理者要评估当前的工作，并对创新工作进行调整，以确保创新活动在所有层面上展开。企业如果能做到每个人都能参与其中，创新的文化也会自然形成，并发挥实效。这样，每位员工都有可能成为创意搜寻者和项目发起人。此时，就突破了个人的智慧引导企业可能产生的局限和风险，通过众智慧的聚合，让创新更多、更精。据有关资料显示：2003—2004年间，吉列公司就采用了这个金字塔模式，以此作为加速创新举措的一部分。结果，每个职能部门和业务单元部源源不断地推出了创新，从而提高了收入和利润。这些创新包括新产品（如电动牙刷）、新理念（如研发流水线在2006年推出的5刀片Fusion系列电动剃须刀），还有击败竞争对手的创新式营销，例如为产品锋速3突破开展的各种宣传活动，让对手毫无还手机会。实际上，当这些“众创新”聚集一起，不仅可以形成横向创新（多种创新模式）的组合聚变，也可以实现纵向创新（单项聚焦和深入发掘）的组合聚变。
四是思维创新：完成创新的两种路径。
实际上，创新的雏形就是思想。在很多时候，谁把思想的火花点燃，并形成燎原之势，谁就能率先获得创新带来的成果。那么，是否有借鉴之处呢？首先是逆向思维。把人通常思考问题的思路反过来，用对立的、看上去似乎不可能的办法解决问题。利用这种思维方法，可以巧妙地解决一些我们正常思维所不能解决的问题。本来制造电池和汽车，都需要全自动设备，以此形成规模化的发展，而王传福却逆向思维，对立地开始人海战术，通过人工夹钳完成科技测量。其次是整合思维。一说起创新，很多人都想到发明。其实，创新与发明不同。发明实际上就是无中生有，而创新则是发明与洞察力的交点。王传福就是通过非专利技术整合，完成了技术创新。发明不一定能够带来市场价值，但创新完全可以带来市场价值。而这些创新往往就是一点一滴的思想，由此而展开的落地行为最终让梦想变成了现实。
