21世纪的竞争是产业链竞争
郎咸平曾经表示，今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链的战争市场。实际上，这已经是企业战略问题，而不是简单的战术组合。
关于链式竞争本身不是一个新的话题，盛大在整合游戏、文学、音乐、影视等众多产业链上游资源后，进一步整合终端；中粮、新希望在做农牧业的全产业链；雅戈尔将业务链条触及到服装产业的所有环节———棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等。为什么此时企业界爆发式地一致对产业链整合摩拳擦掌？其一，该模式具有差异性和创新性。全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿。其二，具有很好的盈利和抗风险能力，可以带来较高的、持续的、稳定的、成长性的利润。其三，具有战略协同效应，整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间有利于实现战略性有机协同。其四，具有极具杀伤力的成本优势，由于内部协作、内部管控、内部供应，企业成本会低很多。
从根本利益上看，在产业链上实现链条衔接与融合的最根本性因素在于成本。而超越成本的产业链融合，就是背离企业追逐利润的本源性特征。而在制造业，一直有着垂直整合的战略模式。它是指整合一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过的全部阶段。当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，这就是垂直整合。目前，垂直整合有以下三种模式。
一是纵向一体化模式。
1922年，福特公司开始缔造它的汽车王国。福特首先收购林肯汽车公司，从此一发不可收，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的“规模经济”，福特公司努力使自己成为一个汽车工业主要的制造商，而不是一个简单的组装商。垂直一体化组织应运而生，福特实现了从原材料到生产和销售整个物流的一体化，即供应、生产和分销一体化的集中生产，有效地把以前外购工作内部化，从而很大程度上降低了这些零部件的成本。同时，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为驱动力，上下工序与岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链，这既降低了交易成本，也提高了福特在生产价值链上的控制力。到20世纪90年代末，伴随着股市持续下滑、普遍的通货紧缩等原因，福特汽车开始将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。随后，汽车零配件外包模式开始流行。实际上，福特公司虽然做到了全产业链，但是如何实现最低成本的整合，却没有做到位，最后导致了成本上升，陷入了难以节省成本的尴尬境地。
二是虚拟整合模式。
垂直整合的思想被戴尔公司又做了延伸和创新，戴尔因此成为20世纪90年代最成功的公司之一。它的建立者迈克尔·戴尔结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征，创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，才开始按照需求进行生产。这种生产和销售方式，使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息，最终达到低成本的目的。戴尔中国客户中心数据中心的机房里数千台服务器24小时运行，客户随时可以通过网站，或者可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。随后，这张清单直接传到供应商的仓库，供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理。伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达到设立中转仓库。实际上，戴尔的供应商不可能都在厦门，因此只有建立中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。客户的订单没有下之前，戴尔中国客户中心的车间在理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以永远保持零库存。戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货，并且根据这些信息安排进行生产。戴尔组装全部来自其他公司的零部件，但它与这些公司之间的关系却比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些公司，但通过彼此联系和配合达到了同一目的，形成了“一个严密的合作供给链”。
三是前后整合模式。
汽车业有100多年历史，早已走过垂直纵向一体化制造的福特时代。目前，比亚迪采取了前后整合模式。其实，垂直整合有两种类型：与生产过程的下一步进行合并称为向前整合，与生产过程的上一步进行的合并称为向后整合。实际上，商业活动彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者距离的远近。因此，垂直整合对公司来说是个很难做到完美的战略，但比亚迪却打破了汽车业旧规则，至少70%的零部件由公司内部事业部生产，以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。这在目前的汽车行业，是绝无仅有的制造模式。在实践中，比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，节省成本，造就了产品性价比优势，在频频掀起价格战不断改写业界价格底线的前提下，比亚迪汽车在成本上还可以将对手远远甩在身后，这不能不说是前后整合模式的成功。或者换一句话说，比亚迪的前后整合模式也恰恰验证了郎咸平的“产业链竞争”理论。
通过上面的一些描述，我们会发现：早期福特公司的纵向一体模式，关键是没有随着市场变化而进行创新和变革，只采取一种陈旧的成本计划。而戴尔公司采用的虚拟整合模式，显然更适合小物件产品，对汽车等产品往往是不太适合的。在这样的背景下，比亚迪为制造业提供了垂直整合的范本，找到了一个全新的竞争方式。
案例·大产业链战略：垂直整合的发展魔方
我们研究早期的IBM就会发现：IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的，而对于产品创新IBM并不是最优秀的，个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。同样，比亚迪也正在做产业链的创新组合。
在电池行业，比亚迪内部流传着一个玩笑：“Intel是 Intel inside，我们是BYD i nsi de。摩托罗拉、西门子、诺基亚，大家都知道，但是没人知道打开它们的手机，里面到处都是比亚迪。”而这种“玩笑”已经开始在汽车领域出现。比亚迪采取的垂直生产模式，就是朝着这个方向行进，这不仅颠覆了行业规则，也开创了低成本发展的蓝海。
王传福认为，从上游到下游垂直整合产业链才是王道。在王传福之前，大家都按照一成不变的既定思路做汽车：向意大利的设计公司购买设计图纸、到日本的模具厂开模、向阿尔文美驰购买底盘？ ？这种生产模式，就像大厨炒菜，需要提前去市场购买蔬菜、肉品，甚至直接购买半成品加工一下就可以上桌了。按照一般思路，企业需要尽可能高比例地对外采购装车零部件，以此强化生产效率和分散投资风险。而王传福却开始了违反常规的尝试———一步步向上游延伸，通过逆向扩张模式，完成所有产品的自主化。
实际上，这需要极高的质量控制体系。为了保障自己生产的适应性，同时也从成本角度考虑，比亚迪自己动手做设备，包括模具、夹具的制作，喷涂、测试和组装生产线设备。这被王传福称之为“垂直整合”中的“前向整合”。王传福对媒体说：“我们F3双模电动车的所有生产设备都是比亚迪自己设计制造的，这和日本工厂不一样，它们所有的设备都是采购，因此会比我们落后很多年。”而像产业链中其他零配件环节整合的方式，则是“后向整合”（即逆向整合）。目前，除了汽车轮胎和玻璃，比亚迪具备了几乎所有核心零部件的自主研发生产能力。为什么要这样做呢？王传福表示：“虽然产品的毛利率低一点，但公司整体毛利率并不低。比如我们汽车的毛利率在18%以上，我们整车的毛利率只有4%~5%，因为我们把所有环节都做了，一旦加起来整体毛利就很高。”由此可见，王传福的战略目标还是降低成本。“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给曾经这样做说明。
在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么，那就是研发设计。只有打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。我们以电池制造为例，比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%~20%，完成的速度要比别人快1 /3.这当然有些夸张，但王传福说的“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是企业进行外购零部件，一般需要备足5天的库存量。而在比亚迪，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，因为各总装车间都有依附其中的零部件车间，就像一家人一样，随时可以安排工作计划。这样，自然大大减少了库存、物流等人力和物力。
在一次内部讲话中，王传福称：比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。这种看似庞杂费事的模式到底有什么作用呢？其直接效果就是大大节省了成本。生产效率的提升，物流压力的降低，都等于节省了成本。就像比亚迪介绍的那样：“如果是外包，想要改动汽车上的一个零部件或者设计方案，就要不断地与客户沟通方案，之后再实施，其周期和沟通成本可想而知。但是如果比亚迪遇到这样的事，也许一次集体会议就解决了。”王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。有数据显示，仅仅在汽车领域，比亚迪启用自主研发的汽车冲压设备360项，调试自主研发的汽车焊接设备825项，安装自主研发的汽车涂装设备656项，整合自主研发的汽车总装设备412项。
除了设计外，垂直整合模式的另一个关键就是零部件模具的开发制造。早在2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。这家原来隶属于北京吉普的企业，拥有雄厚的技术力量。收购后，北京模具厂得到了扩建，而且还建起了一条国际领先的注塑线，这是国内很多模具厂都不具备的能力，这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。
此外，王传福还将视野辐射到新兴战略行业。比亚迪现在的电池业务包括几方面：一是手机部件；二是电动汽车；三是新能源（风能、太阳能）。特别是随着对电池的深入研究，未来甚至可以“削峰填谷”（储能电站）。多年前，比亚迪就开始研究风能和太阳能。在新能源领域，比亚迪的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站等，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是用“比亚迪法”提炼“6个9”（纯度99畅9999%）的多晶硅，这是非常便宜的方法。低廉的成本，加上比亚迪整个产业链的“垂直整合”，和电池功率补偿———没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，并有实验基地和实验数据。比亚迪的优势就在这里。“垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。”北京大学光华管理学院副院长武常岐表示，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。
郎咸平在枟产业链阴谋枠一文中，用一个非常经典的例子说明了中国玩具企业在全球产业链中的弱势和被动地位：一个芭比娃娃在我国的出厂价是1美元，在美国的沃尔玛零售价格是9畅99美元，那1美元，原料占了65%，生产费用接近35%，那么我们能赚多少钱？几美分了不起了！玩具企业不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用仅仅1美元的价格卖到美国去，而外商最后却以9畅99美元的价格卖给消费者，席卷了大部分的利润。王传福构建了产业链模式，形成了垂直整合后，不仅从成本利益出发，节省了企业更多成本，而是从价值出发，也为消费者提供了高性价比的产品。
英国管理学者克里斯多夫说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”对此，王传福更公开表示：“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种‘比亚迪法’，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做一整套产业链的整合。”整合不是一种简单的1+1=2，而是一种智慧，企业家通过关注未来、深入市场的判断，形成一个不断延伸的智慧整合。面对未来，比亚迪找到了新的战略竞争力，并且做到了产业链过程的每一个细节创新，找到了成本和价值的双赢路径。现在，比亚迪走出了区别于IBM的价值链整合，并让每一个链条都具有战略竞争力。
本章启示
整合创新的三道法门
既然垂直整合模式有如此好处，为何众多商界精英正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？专家们认为：一是因为国外的劳动力成本较高；二是垂直整合会增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式对管理的要求更高。实际上，很多企业很难做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间需要很多管理上的投入、组织上的保证，也需要很多经验的积累，显然不那么容易模仿。
首先，整合不是1+1=2.
郎咸平认为，全球性的“产业链战争时代”已来临。而众多国际知名企业的实践一再告诉我们，产业链的优势决定了企业核心竞争力的强弱。实际上，王传福也是走出了产业链的发展路径。王传福曾经这样和富士康比较：“我们有电池，有汽车，汽车里面有多少个技术，从大型模具大发动机技术，到压缩技术，空调技术都有，这些他全都没有，包括一些表面装饰的技术、喷漆技术他都没有。这两个产业实际上是互通的，这种技术拿过来以后，就是你的优势。实际上1+1不止大于2，有的时候做得好能大于20.无限的创新就是从整合当中创新。”为此，比亚迪几乎没有外部供应商，比亚迪车上几乎所有部件都是他们自己生产的。但是，产业链并不是每个人都能创新出来的！有专家总结了王传福产业链成功思维：首先，进入产业链核心环节后，确保拥有绝对的技术优势。王传福总能发现与其他竞争对手拉开差距的差异化技术；其次，借助比亚迪在制造业多年的经验和优势，移植或者自建一条产业链，将上游核心环节的技术，在下游大规模应用、获得市场肯定、树立品牌后，再对上游核心环节进行反哺。两点道出了产业链成功的秘诀。
其次，要从简单整合做到构建竞争优势。
实际上，企业最后打拼的就是谁有核心竞争力。因此，企业进行优势资源整合后，就需要进行组合聚变———构建核心竞争力。也就是说，企业不仅要学会找各种资源，还要学会转化成竞争优势。那么，如何形成竞争优势呢？第一步是聚集优势资源，包括产品、技术、人才、资金、设备等。从中找到企业最核心的，或者对手最薄弱的资源。第二步是构建优势能力，通过整合、创新等策略，形成可攻可守的优势资源。也就是既可以针对竞争对手展开进攻的竞争力，也可以针对行业竞争建立严密的防守工事。这才是核心的竞争优势。其实，王传福构建的全产业链模式，也是想通过这个模式打造比亚迪独一无二的核心竞争力———成本，以此才能生产高性价比的产品，甚至能保持领跑者的位置。
最后，最大的创新就是思想整合。
在市场竞争中，每一个企业家所掌握的企业资源、所处的环境都是不一样的。因此，不同环境下所整合的资源也必然会有不同的选择模式。此时，就需要企业家能够做到思想整合，形成无疆整合。比如将传统生产工具夹钳、工人、先进的设备的整合后，形成了“工人+夹具”的半自动化模式。这不是简单的工具组合，而是企业家思想智慧的凝聚。当然，这些思想的整合都必须以消费者为中心，并充分结合企业的资源，整合一切可以整合的资源，而不是简单地组合。需要注意的是，在企业的不同时期，资源的组合应该也有不同的侧重点和不同的组合方法。
导读
机会伪装成陷阱，陷阱伪装成机会
王传福曾经说，人生像攀登一座山，而登山寻路却是一种学习的过程，我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机？ ？实际上，王传福的每次转型都面临着众多机会与陷阱交织的选择，而王传福总能找寻到机会、避开陷阱，甚至还能从看似陷阱中找到隐藏的机会。
1995年，王传福看到了这样一条消息：世界电池制造大国日本将放弃镍镉电池的生产制造。头脑机敏的王传福立即意识到，这必将引发镍镉电池生产基地的国际大转移。时任比格电池有限公司（中科院在深圳成立的公司）总经理的他发现了这个机会，并决定抓住这次机会。但创办这项业务需要较多的资金，王传福当时找到自己的表哥吕向阳，向他借了250万元创业资金，注册成立了比亚迪科技有限公司。
随后，似乎陷阱开始出现了。当王传福带着200万元人民币去日本买设备时候，结果日方开口就是500万美元，王传福根本买不起。已经没有退路的王传福，被迫开始了创新。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式，把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤，然后再用一种特制的夹具，消除人工作业造成的误差。这样，既解决了电池生产线成本高昂的问题，又利用了中国人力资源成本低廉的优势。两者集合，完成了对手难以逾越的低成本生产模式。此时，王传福才算真正抓住了机会，并做到了切实落地。凭借巨大的成本优势，比亚迪迅速成为与三洋、索尼比肩的全球第三大电池供应商。
虽然在海外市场能够不断地攻城拔寨，但专利却成为阻碍比亚迪快速发展的最大阻力。就当比亚迪在市场上一路绝尘时，三洋、索尼纷纷以侵犯专利为由，将比亚迪推向风口浪尖。此时，有人又开始怀疑王传福的制造模式，甚至认为这是很深的陷阱，而不是机会。正基于王传福的不服输精神和聪明的规避做法，诉讼的最终结局却是，三洋和解、索尼败诉。王传福再一次把陷阱变成了机会，官司让比亚迪品牌更响亮了。
其实，机会中随时蕴含着陷阱，陷阱中随时蕴含着机会，这就是商业逻辑。这也是王传福能够成功的商业逻辑———他深谙其道。他在陷阱中找到机会，或者把陷阱的突破点扭转成机会；他在机会中探索陷阱，从而规避陷阱，更进一步通过战略复制，形成新的机会。
进入2002年，比亚迪在手机电池领域已经确认了自己的领跑者地位。同年，比亚迪股份在香港上市，筹集了大量资金。看到比亚迪的成功，很多人认为二次充电电池是机会，于是很多人满怀激情地加入竞争。此时，王传福已经看到风光的背后———电池行业出现了新危机。电子产品的持续降价，将是无可逃避的市场趋势。比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格在不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力，二次充电电池的价格已经接近赢亏线。很显然，看似庞大机会的手机电池领域已经出现隐形陷阱。
此时，王传福开始寻找新的机会。当时，雄心勃勃的比亚迪准备去美国收购一家IC晶圆芯片制造商，进军微电子领域。但由于政府等方面的原因，对方在签约前一天毁约。进军微电子领域失败后，比亚迪选择了旁人看似充满陷阱的汽车业。但王传福不这么看，他喜欢从陷阱中看到机会。王传福的逻辑很简单：要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”王传福说，“在2003年的时候，我发现马路上跑的大部分是合资品牌的汽车，觉得这在具备低成本制造优势的国内市场上，还存在着很多的机会。”
2003年，比亚迪通过收购秦川汽车开始涉足汽车制造。收购秦川汽车之后，王传福面临的第一个考验不是汽车市场，而是资本市场。消息公布后，股价立即就遭到腰斩。王传福还接到了基金经理的电话威胁：“要把比亚迪抛死。”此时，看似机会，而里面又隐藏很多陷阱。此外，资金是困扰比亚迪的第二个考验。好在王传福已经盘算清楚，依然采取半自动化生产模式，并通过人海战术、非专利集成节省成本。王传福认为，一家技术型企业的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在继承的原有行业技术基础上进行创新，是实现飞跃的最佳路径。因此，合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。由于在电池专利上已经积累了丰富的经验，王传福采取了非专利集成策略，并获得了成功。此刻，众多陷阱消失，机会凸显。实际上，所谓的陷阱往往需要人去解决和规避，否则陷阱必然不会成为机会。当比亚迪在传统汽车领域风生水起的时候，王传福再次看到了机会———新能源汽车。
2009年6月，比亚迪电动车横空出世，铁电池随之浮出水面。随后，针对比亚迪的质疑声再次四起。但是这些都没有阻止住比亚迪的脚步，比亚迪全盘接手停产达一年之久的美的三湘客车项目、跟戴姆勒集团以50∶50比例注资的合资公司“深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司”等举措，每一个进展都让人们看到王传福在不断创造着传奇———把很多陷阱做成了机会。
“福乃祸之所依，祸乃福之所依。”市场日新月异，企业也必然会遇到形形色色的问题，像王传福遇到的这些问题，常常是机会中蕴含陷阱，陷阱中存在机会。其实，很多企业都会遇到类似的问题，现作如下归纳。
一是红色陷阱，也就是你的产品具有哪些防线，是否侵犯专利、是否不符合相关标准、是否符合相关法律规定等。在专利这点上，比亚迪一直行走在钢丝上，王传福就是通过非专利的集合，完成了市场的起跳。
二是绿色陷阱，也就是你的产品是否代表未来趋势。企业进入一个行业，或者创新一个产品，必须考虑其生命周期。这个产品是否代表市场趋势，能否引导未来。王传福通过传统汽车进入市场，以新能源汽车布局未来，就是一个经典的案例。
三是蓝色陷阱，也就是说你的产品距离消费者有多远。产品最终都要走向终端，因此产品必须考虑消费者心理。你的产品能否满足消费者需求，或者引导消费者消费。无论企业推出什么产品，都是要销售给消费者。因此，目标用户群最欢迎的才是企业最合适推广的产品。在进入汽车行业初期，王传福想得非常清楚，比亚迪的核心用户群是购买力10万元左右的普通大众。
四黑色陷阱，也就是生产制造问题。“河床决定河流的方向”，没有规模化生产，就无法迅速轰开市场。作为制造型企业，必须考虑生产制造模式，是外包还是自己做。这不仅关系企业市场定位问题，还关系企业发展走向。比亚迪定位高性价比，于是就通过半自动化模式、垂直整合等制造模式，以最大化节省成本。
五是紫色陷阱，也就是企业的营销环节。特别是在不对称的营销战中，企业必须学会“以正和，以奇胜”。就像王传福所言：“走别人的路再和别人竞争是没法竞争的，包括后面的汽车，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”
禅宗有一句话：“凡墙皆是门。”实际上，很多陷阱也是机会，只要企业家能够分辨，就能走向大成。
