设计一个复杂系统与设计一个简单系统的本质不同是：简单系统是零部件（人、财、物、组织、制度、流程）的拼装，而复杂系统则是围绕“基因”的自我发育、生长和进化。
故破解企业基因的源代码将是企业百年系统构建的核心。
一、正本清源——企业基因的真相
1.传统对于企业基因的认知缺陷
如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业基因决定了企业的特质、形态、发展乃至变异的种种特征，以及决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。
基于上述原则，国内外众多学者都展开了对“企业基因”课题的深入研究，并形成若干认知流派。
（1）诺尔·迪奇模型
诺尔·迪奇（Noel M。Tichy）教授的企业DNA模型主要关注企业作为一个组织，从组织形态上看基因密码如何构成。他认为有两个主要的构建元素，一是决策架构，哪些决策会被制定，如何制定；二是社交架构，人们如何彼此相处，如何彼此聆听、彼此支持、彼此尊重、如何处理冲突。企业的决策架构和社交架构整合起来，就组成了企业的营运机制。
这个机制会为企业提供各种各样的自我发展、教育以及反馈的功能，并可以把企业的基因密码深深植入组织中。迪奇的企业DNA模型实质包括企业制度和企业文化两方面，只是他们认为企业DNA是企业制度和企业文化中的决策架构与社交架构这两个主要的元素。
（2）巴斯金模型
肯·巴斯金（Ken Baskin）在总结3M、联邦快递等一些著名有机公司经验的基础上，探讨了组织应当如何运用生物在适应生态变化方面的设计原理，在当今的市场生态中存活下去的问题。巴斯金认为公司也有类似生物的遗传因子公司DNA，公司特征是公司的DNA。公司DNA是一个关于程序和结构信息的数据库，具有无所不在、灵活性和独特的利用模式等特征。
（3）Neilson模型
Neilson认为企业的DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成，这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性，就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子组成一样。美国博思艾伦咨询公司利用Neilson的企业DNA模型研究开发了组织DNA剖析器，根据企业管理层和员工对设置的19个问题的回答，评估企业在企业DNA的四个基本要素中的状况，并将企业分为七种DNA类别，即韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业。其中，前三类企业被认为是健康的企业DNA，后四种被视为不健康的企业DNA。
（4）Aurick模型
Aurick在其专著中提出了能力要素驱动型组织、企业基因和企业基因重组的概念，并探讨了企业基因构建和企业基因重组的策略与方法等问题。互联网的迅速发展以及科技的突破性发展，使企业交易成本大幅下降，从而使企业的分解成为可能。我们过去看的是整个企业或业务单元的健康，而未来我们将越来越多地关注独立的业务构成单元，这就是企业的业务能力要素。企业业务能力要素又称为能力要素、企业基因、企业DNA，是由一系列活动或资产构成的价值链要素，这些活动和资产对于价值链的产出有实质性的贡献。企业业务能力要素分为有形能力要素、交易能力要素以及知识能力要素三大类。
（5）高哈特等的企业蜕变理论模型
高哈特和凯利等人认为企业是有生命的有机体，称为“生物法人”。企业生物法人由12对染色体（包括：促进心智能量扩张；勾画企业远景形象使命感；建立绩效考评制度产生责任感；建立经济模型；协调组织架构；重新规划工作结构；把握市场脉搏；创立崭新事业；利用科技改变规则；设立报酬制度增强员工满足感；促进个人学习；发挥团体功能）组成。根据生物基因学知识，个体的差异是由个体基因印记不同产生的。同理可认为，不同的企业生物法人也由为数众多、性格各异的基因印记组成。以生物法人作为逻辑起点，以12对染色体为分析框架，号召企业家创造企业独有的基因构造，并通过塑造12对染色体来确保企业健康成长，主张让企业永生不死的秘诀在于推动企业12对染色体同步蜕变，协调一致追求相同的目标。
（6）周晖等学者的研究
周晖等人认为已有的各种企业成长理论是不完整的，企业生命模型是一种新的企业成长理论范式。在模型中，企业的基因决定了企业的多样性与生命周期特征。周晖等人认为，由于企业具有生命特征，可以完全合理地作出这样的映射，即企业也具有双螺旋结构。构成企业基因的DNA双螺旋结构的双链是资本链（Capital链）与劳动力链（Labor链）。资本和劳动力是企业组织的基本要素，其在市场中通过资本市场、劳动力市场获得。企业DNA的碱基可以假定为企业家、企业的机制、技术和文化，它们排列在内侧；这四个重要因素把资本链和劳动链连接起来。排列方式的无限构成了成千上万个不同的企业，即企业具有广泛的多样性。同时由于其具备生命特征，所以企业具有不同的生命周期。L链为人力资本链，由一个市场化的人力资本单位串接而成。C链为实物资本，由一个个市场化的资本单位串接而成。L链和C链组成双螺旋链。连接的因素分别为企业家（E）、机制（M）、技术（T）、文化（C）。
（7）李贤柏的企业遗传物质和遗传法则模型
李贤柏提出企业的遗传物质具有四个特征，即稳定性、复制性、控制性、变异性，并对以前的研究进行总结。在其研究中提出企业DNA由四条法则组成，即企业制度、企业文化、企业对环境的适应机制、企业对相关理论及规律的适应机制。企业DNA是双链组成，与企业制度和企业文化互补的是外界对企业制度和企业文化的反应，与企业对环境和相关理论及规律的适应机制互补的是企业环境和企业相关理论及规律。企业内外可以分为外链和内链两大类，企业制度、企业文化、企业对环境的适应机制、企业对相关理论及规律的适应机制为内链，企业环境、企业相关理论及规律、外界对企业制度的反应、外界对企业文化的反应为外链。他提出企业RNA是技术，企业蛋白质是产品，企业有企业DNA、企业RNA、产品构成的类似生物中心法则的企业中心法则，认为企业中心法则中的企业DNA、企业RNA、产品的信息传递方式是一个完全循环的过程。
（8）陈竹友描述的企业基因概念
陈竹友认为，产生企业本质差异的核心不在于企业拥有资源的多少，也不在于企业战略规划制定的完美程度，更不在于企业拥有多少人才或者资金。所有这些只能形成企业暂时的优势和现况的差别，而决定企业本质差距的因素则来源于两大方面，它们分别是“企业动和碱基”（利益驱动力、危机反推力、目标聚动力、分配助动力、使命源动力、愿景牵引力）和“企业能力碱基”（企业领导者个人及团队能力、资源整合能力、关键基础能力、知识转换能力、进化变异能力）。它们分别组成了决定企业特征和未来发展的两大必然条件，从而形成企业生存、成长以及发展赖以生存的“核苷酸”。
从上述研究可以看出，管理研究学者们已经意识到在一个企业肌体里或许存在一种类似于“基因”的东西，并且只要破解了基因的密码，就能够真正地解构乃至设计一个企业——这事实上便是“企业基因”这个命题真正令人兴奋的地方。
然而，虽然中外学者们在对“企业基因”模型的探索上取得了显著的进展，但是关键的缺陷也是相当明显：截至目前，大多数的研究都还是基于对企业活动现象的归纳和提炼形成模型（如诺尔·迪奇模型、巴斯金模型、Neilson模型、Aurick模型等以及企业蜕变理论模型等），这极容易导致片面的描述，难以具有普适性的提示力；而少数研究虽然基于抽象的思考，甚至努力贴合生物基因的特征，但模型的背后依然缺乏对系统本质的揭示和严密的逻辑解释（如周晖、李贤柏以及陈竹友等学者的模型）
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——这也是导致至今还没有形成一个公允的企业基因模型，还处在仁者见仁，智者见智的自解释阶段的原因。
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此外，将DNA、基因和染色体等概念进行混淆，以及刻板地套用生物DNA分子的双螺旋结构也是研究上的重要误区。
2.企业基因模型研究需要遵循的准则
自然生物体的基因（遗传因子）是其遗传的物质基础，是DNA（脱氧核糖核酸）分子上具有遗传信息的特定核苷酸序列的总称，是具有遗传效应的DNA分子片段。企业作为“类生命特征系统”自然也在肌体内存在具有决定企业体貌特征并具有遗传效应的企业基因。
然而，要想准确地描绘企业基因的真实面目绝非易事，一方面，由于企业表象特征的丰富性和动态性，人们几乎无法仅从企业的表象特征逆向推导得出基因的真实形态，就像我们无法仅仅通过人类的举止和行为来归纳人类基因的形态一样。另一方面，企业基因本身又具有极度的抽象性和隐秘性，必须依托对复杂生命系统的最深层次的内核本质进行探究和思考才有可能寻到真理的踪迹。
我们首先从基因的基本功能特征入手，基因作为遗传物质，通常具备以下四个特征：稳定性、复制性、控制性、变异性。
●稳定性是指构成企业遗传物质的遗传因子需要相对稳定，有利于对企业遗传特征进行构造和测度，它是企业遗传因子实施遗传变异的基础；
●复制性是指企业主要遗传物质的遗传因子能以自身为模板复制出相对应的构成因子，使企业保持连续性和成长性；
●控制性是指企业主要遗传物质的遗传因子能有效控制企业的生产经营和企业自身的生理活动，促进企业实现自己的目标和风格，表现出一定的性状；
●变异性是指企业主要遗传物质的遗传因子使企业前后代具有一定的差异，促进企业的变革与创新。
其次，企业基因模型的探索还应基于如下原则：
●企业基因模型必须具有经济学理论的解释能力，不违背现有经济规律和企业的性质理论；
●企业基因模型必须具有管理学理论的解释能力，有力推动企业生命工程理论的发展；
●企业基因模型必须与生物学特别是分子生物学和细胞生物学的原理相一致，即构成企业基因的物质须满足遗传物质因子具有的四个特征，即稳定性、复制性、控制性、变异性；
●企业基因模型的架构必须具备一定的数学抽象能力，促进人们对企业生命本质规律的定量把握。
二、逻辑起点——从能量角度看价值，从价值角度看企业
本书强调研究企业基因模型必须建立在对生命体本质的认识上，而耗散结构理论及其衍生研究为我们揭示了生命体的物理学本质。
1.耗散系统的奥义：广义有序化能量
19世纪存在着两种对立的发展观，一种是以热力学第二定律为依据推演出的退化观念体系，它认为，由于能量的耗散，世界万物趋于衰弱，宇宙趋于“热寂”，结构趋于消亡，无序度趋于极大值，整个世界随着时间的进程而走向灭亡；另一种是以达尔文的进化论为基础的进化观念体系，它指出，社会进化的结果是种类不断分化、演变而增多，结构不断复杂而有序，功能不断进化而强化，整个自然界和人类社会都是向着更为高级、更为有序的组织结构发展的。
耗散结构论认为，负熵是维持和发展耗散结构有序化过程的“动力源”，只有不断地向系统内输入负熵流，才能抵消其内部所产生的熵增，阻止系统向无序化方向演变，以维持和发展系统的有序化运动。显然，这种观点只是从纯“能量交换19”的角度来考察耗散结构的有序化过程。然而，自然界的物质除了具有“能量20”这个最基本的特性以外，还具有许多其他的特性，如物理特性、化学特性、生物特性、社会特性、信息特性等，这些非能量的物质特性只要组织和配合得好，都可以用来促进人类的生存与发展，用来维持和发展人类的有序化，在客观上起到与有序化实能相同的作用，并可按主体的客观需要折算成相当数量的标准有序化能量，即耗散结构的有序化进程不光是由能量交换的情况来决定，还必须由“物质交换”和“信息交换”的情况来决定。
由此可见，一些非能量形式的、广义的有序化能量可以依附于有序化能量，间接地对耗散结构的有序化程度产生影响。例如，洞穴虽然并不为动物直接提供食物能量，但它能在冬季为动物御寒，使动物减少体热的散失，还可降低动物的疾病发生率和死亡率，这在客观上减少了食物能量的流失，提高了动物机体对食物能量的利用效率。显然，这些非能量形式的“有序化能量”从客观上确实起到了与有序化能量完全相同的作用，同样可以促进耗散结构有序化发展，在功能特性上起着认知、补偿、强化、扩展和保障有序化能量的作用，是一种间接的有序化能量，我们称之为“有序化虚能”。
有序化实能（Qs）与有序化虚能（Qx）之代数和，称为广义有序化能量，用（Qg）来表示，即Qg=Qs Qx。
上述的广义有序化能量的概念虽然是基于自然科学进行研究的，但其内涵和原理已经可以广泛用于解释具有类生命特征的社会系统，包括复杂化了的企业组织。
2.企业基因的奥义：价值密码
（1）价值与有序化能量的关系
在物理学领域，价值与有序化能量具有相同的内涵。
世界万物是不断运动着的，在物质的一切属性中，运动是最基本的属性，其他属性都是运动属性的具体表现。例如，空间属性是物质运动的广延性体现；时间属性是物质运动的存续性体现。当两个物质运动形式不相同时，运动特性唯一可以相互描述和比较的物理量就是能量，即能量特性是一切运动着的物质的共同特性，能量尺度是衡量一切运动形式的通用尺度。因此，可以对能量做出全新的哲学定义：能量是用以衡量所有物质运动规模的统一的客观尺度。
对耗散系统而言，“提高功能有序性”就是“增加广义有序化能量”，即“增加价值量”。可见，价值的物理学本质是“对有序化能量的度量”，或者说，价值与有序化能量是一对可以相互诠释的概念。事实上，人类的发展过程在本质上是价值的创造与价值的消费过程，其物理学意义就是直接或间接的能量有序化过程，它需要以直接或间接的有序化能量为动力源。总之，一切价值起源于能量，都是能量的具体表现。
（2）统一价值论
统一价值论就是全方位地研究社会事物之间价值关系的运动与变化规律的科学。它把所有自然界和人类社会所存在的价值及其前身——能量和负熵纳入自己的研究范围，建立起一个全方位的、统一的、自然科学化的价值理论体系，它完全不同于传统意义上的哲学价值论，也不同于政治经济学、经济学、价值工程学、社会学中的价值理论，它有全新的观察视野和全新的研究思路。
物理学中关于基本相互作用力的统一理论，预示着物质世界在更大范围内的内在统一性。广义相对论的创始人爱因斯坦认为，世界的统一性就是指自然规律内在的一致性和逻辑简单性，即任何自然规律都有着相同的数学形式。他认为自然界所存在的四种相互作用力即强作用力、弱作用力、引力、电磁力均可用相同的数学形式表达出来。
统一价值论是关于人类社会各种基本相互作用力的统一性理论，预示着人类社会的内在统一性、人类社会与自然界的内在统一性。统一价值论认为，人类社会也可以被看作是一个特殊的力场，这个力场是自然力场的具体存在形式，它以价值为“基本粒子”，以社会的各种作用力（如权力、控制力、影响力、约束力、凝聚力、变革力、同化力、排斥力等）为“场力”，以价值的最大化流动方向作为“力线”；不同形式、不同层次的价值应该可以进行统一度量，不同的人类主体之间各种相互作用力应该存在相同的数学表现形式。显然，如果能够顺利地解决社会力场的统一性问题和数学化问题，那将无疑是科学史上的一次深刻变革。
（3）能量是价值的本质，价值是企业系统运行的本质
从能量角度看价值。能量是物质运动最基本的属性之一，它是物质运动的规模和方向发生改变的动力源；价值是人类生存与发展的动力源，它的形成必须以一定的能量耗散为代价，因此它是一种特殊能量。“从能量角度看价值”实际上就是从物理学角度看价值，归根到底就是从自然科学的角度看价值，这是因为，一来就把整个价值理论建立在自然科学基础之上，从而有利于消除价值理论中普遍存在的主观性、模糊性和片面性，从而使价值理论真正成为一门可度量、可计算的科学。
从价值角度看企业。企业活动的一切关系（如采购关系、生产关系、供销关系、合作关系等）在本质上都是一种价值关系，企业内部与外部的一切运动和变化在本质上都是价值关系的运动与变化，因此从价值角度看企业，就可以抓住一切企业活动的本质内容和内在规律性。前面已经实现了“从能量角度看价值”，即实现了从自然科学角度看价值，在此基础上再实现“从价值角度看企业”，就可以实现“从自然规律角度看企业规律”，或者说，就可以实现“从自然科学角度看管理科学”，显然，这将有利于消除当前管理学理论中普遍存在的主观性、模糊性和片面性，从而促进整个企业管理理论全面走向成熟。
基于上述分析，笔者选择“价值”作为企业基因的基础构成物质，换言之，企业基因的本质是“具有遗传功能的价值密码”。
三、破解源代码——围绕“价值”的企业基因模型
1.反证——价值模型可满足基因的基本特征
价值作为企业基因构成的基本元素，不仅仅可以从能量交换、物质交换和信息交换的全方位角度来考察外界事物对于企业系统的有序化程度的影响情况，而且基于一套特别设计过的价值模型还可以实现企业基因的基本特征。
●稳定性。价值的目标属性决定了企业价值模型必须在一个明确的导向和原则之下进行设计，不同价值属性的元素被目的性地构建在一个多维度、多层次的“体系”之中，因而具有相对的稳定性特征。
●复制性。价值模型本质上可进一步描述为抽象化的数理模型，故具有可复制的属性，进一步指导企业的规模扩张、并购、联盟与合作等行为。
●控制性。价值模型决定企业的肌体形态、运行特征和最终的功能表现；虽然企业的具体行为千差万别，但总体上应该在价值模型限定的边界内运行21.
●变异性。“企业是一个人造生命体”的真正内涵在于：人们通过构建一套价值模型作为企业的基因，进而操纵企业的系统运行。那么延伸开去，人们也可通过修改乃至重构价值模型来调整控制企业的变异和进化。
可见，只有抓住企业系统的本质——基因，才能够真正实现战略导向的、低系统性风险的企业成长、变异和进化。
2.解构“价值”
（1）价值的“时间属性”与“空间属性”
对于具有耗散结构特征的企业系统而言，价值的本质是“广义有序能量”，包括有序化实能（Qs）和有序化虚能（Qx）。其中：
●有序化实能具有空间属性，描述的是价值的演化形态。具体包括：价值范式、价值状态、价值载体、价值关联以及价值支撑——此为企业系统的显性价值。
●有序化虚能具有时间属性，描述的是价值的进化逻辑。具体包括：价值认知、价值强化、价值扩展、价值补偿以及价值保障——此为企业系统的隐性价值。
可见，一个企业价值的空间属性决定了其在一个生命周期中的系统基本特征和主要表现形态，而价值的时间属性则是促进一个企业从一个生命周期向另一个更高级生命周期进化的决定性力量。
（2）价值的“矢量”特征
我们必须把价值当作矢量（既有大小又有方向的量）而非标量（只有大小）来看待。
价值的“方向”属性核心体现为促进系统生命力的无限延续，即系统在时间轴上的存续性，对于企业而言可用发展战略进行描述。
价值的“大小”属性则核心体现为系统在空间上的形态转换和伸缩，对于企业而言，可用财务指标进行衡量。
（3）价值的“分形22”特征与企业系统运行的“统一价值论”
可见，前面两个视角的价值认识在内涵上是一致的，并且可以统一在系统分行理论之中：
价值的空间属性具象对应有序实能，是物质运动的广延性体现，最终沉淀为企业系统的“结构分形”；
价值的时间属性抽象对应有序虚能，是物质运动的存续性体现，最终沉淀为企业系统的“功能分形”。
对于复杂系统而言，还必须考虑价值的“运行分形”，即价值的形成逻辑：价值识别、价值设计、价值组织、价值传递、价值转化、价值创新和价值生成。
3.基于价值视角下的企业基因模型——王氏模型
基于前文的阐述，如果将一个企业抽象至极致，它根本上就是由一团有序化能量构成的耗散结构；那么，价值系统就是这个耗散结构的基因。换而言之，解构了企业价值系统的分形特征也就掌握了构建企业基因“源代码”的模型方法。
由此，笔者提出企业基因系统模型。
（1）企业基因的价值功能环
●价值认知。核心表现为企业的世界观、信仰、梦想和哲学观等综合认知下的“思考价值”，包括对价值规律的认知、价值趋势的认知、价值整合的认知、价值特性的认知和价值动力的认知等，最终具体表现为企业的使命、愿景、发展模式和核心价值观等要素。
●价值强化。核心表现为企业的“硬动力价值”和“软动力价值”。其中“硬动力价值”具体主导了企业的投资并购、市场开拓、技术驱动和资源嫁接等行为，“软动力价值”具体主导了企业的管控能力提升、运行机制强化、组织效率提高、资源配置优化、品牌价值塑造和资本价值放大等行为。
●价值扩展。核心表现为企业的“外延价值”或“辐射价值”。具体引导企业如何突破狭义的企业内部管理边界，进而能够将其影响力和控制力延展到供应链、产业链乃至更为广阔的生态链，以及实现市场区域空间上的不断扩展。
●价值补偿。核心表现为企业的“负向价值”或“风控价值”。具体引导企业如何通过风险控制、风险经营和风险驾驭将由风险点的发生所造成的损失降至最低，乃至化危为机过程中获得补偿式价值。
●价值保障。核心表现为企业的“体系价值”或“环境价值”。具体引导企业通过体系优化和环境营造为企业系统的价值创造提供保障。
（2）企业基因的价值结构环
●价值范式。核心表现为企业的“模式价值”。具体引导企业通过设计业务盈利模式乃至围绕盈利模式所构筑起来的综合商业模式来规划业务发展战略和实施运营。
●价值状态。核心表现为企业的“激活价值”。具体引导企业通过充分的资本运作（资源配置、资产优化、资金调度、产融结合等内涵式和外延式资本拟态转换策略）方式和手段保持企业系统持续处于资本价值的最大激活态。
●价值载体。核心表现为企业的“组合价值”。具体引导企业的产业组合、供应链环节组合、资产组合、产品组合、市场组合和客户组合等，这些是企业系统价值的具象载体，更是企业进行价值激活和价值元素协同放大的直接抓手。
●价值关联。核心表现为企业的“协同价值”。具体引导企业去发现各类价值元素之间的可联结性和可放大性，通过设计和搭建价值元素之间的交互机制实现彼此的“化学反应”（资本层面、技术层面、商权层面等），从而实现系统能量倍增。
●价值支撑。核心表现为企业的“能力价值”。具体引导企业通过核心能力建设来支撑系统价值的实现。核心能力不仅仅体现在企业战略价值和运营价值的实现上，还可通过核心能力的系统打造使得企业进化出“组织智商”，更“聪明地”创造价值。
（3）企业基因的价值运行链
●价值识别。核心包括对集团环境内整体价值与局部价值、显性价值与隐性价值、短期价值与长期价值、价值投入与价值产出等本质规律的把握和认同。具体可体现为以下若干内容：宏观周期规律把握（政、经、产、融四大周期）、多视角产业识别（自然经济与人造经济、市场经济与计划经济）、利润区发现（产业高利润区、产业枢纽区、产业权力区）、企业内外价值要素整合的可能性（产、服、融结合和集团化运作）。
●价值设计。核心体现为以价值最大化为目的对企业进行商业模式设计（核心价值模型、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、合作伙伴网络、财务模型、能力要求等）和管控体系设计（对管控体系的总体结构、重要关系、重大原则、运作规则等源头性事项开展体系性统筹设计和调整干预等）。
●价值组织。核心体现为企业对内外部价值要素和价值相关主体的配置、统筹和协调。其中对内主要表现为企业通过内部各层面责任主体的分工协作关系设定，共同组成集团职、责、权网络的组织运作，并基于此形成内部价值要素的最优配置、流动；对外则主要表现为企业通过构建和强化对供应链上下游、产业链各环节以及生态链各利益相关主体的控制力，以达成对最大化价值要素综合组织和统筹的能力。
●价值传递。核心体现为企业各价值活动在时间和空间上的分布。具体表现为企业内外部价值流的运行逻辑和运行节奏，以及在价值流的传递过程中如何避免价值的损耗。这需要通过企业内部多层级多维度的价值传递流程设计以及相关的组织、平台和制度来保障。
●价值转化。核心体现为在企业价值流传递的过程中如何实现每一个环节对价值的增值过程。具体表现为打碎、糅合集团成员企业内外的价值链条和价值连接，通过资金、资产、资源、资本在不同主体和不同时点的作用发挥，以及各个环节共同参与价值创造的能力和水平。
●价值创新。核心体现为企业对价值创造模式的变革与升级。具体表现为提升系统思考能力、颠覆传统价值认知、引入新的发展哲学、寻找新的发展路径、构建新的发展模式和盈利模式等。
●价值生成。核心体现为企业价值表达的形态。具体要求企业要综合考虑阶段性价值的表达形态对长远和最终价值的影响，即要做好时间维度和空间维度的价值统筹。例如，企业将一笔钱投入到一个具有短平快利润收益的项目上还是投入到一个具有长期价值增值潜力的项目上，二者对终极价值的实现是有不同影响的；这就需要企业在其选择的总体价值导向之下，结合当下的内外部环境来选择最优的投资组合策略和价值生成方式。
4.企业基因再造
对企业基因的解构不仅仅是帮助人们对企业基因有更本质的认识，更是要为企业进行人为基因再造提供模型和方法。
对企业价值系统充分认知之后，我们可基于上述模型对企业基因进行优化和再造，最终表现为整个企业经营管理运行的优化，促进企业系统向更高层级状态进化；在进化的过程中，优秀的基因可以被沉淀，劣质的基因可以被剔除，真正支撑企业作为一个“类生命体”的遗传和演进需求，最大限度地降低企业进化过程中的致命系统性风险。
四、百年系统构建诉求下的企业基因特征
企业作为“类生命体”的一项最突出特征便是：其进化方式和生命表现形态的核心取决于其系统基因的设计。故我们在设计企业系统基因时，必须要充分考虑到企业永续发展和生命力持续激活的诉求。
1.“百年长考23”下的基因预埋
中国企业普遍缺乏长周期、大纵深、具有足够穿透力的战略思考，绝大多数企业是主要基于3～5年的周期进行战略规划设计，这本无可厚非，但若战略思考的长度也仅仅限于5年之内的话，那将几乎无法构建出真正意义上的企业基因。
（1）中国企业普遍性滴存在有规划无战略
曾几何时，我们已经习惯于将“战略”与“规划”合称为“战略规划”，却渐渐忘记了“战略”与“规划”事实上是两件截然不同的事件（虽然二者之间有着紧密的逻辑关联）。
战略（Strategy）是对企业发展本质和规律问题的思考，核心是基于主观发展为第一性的根本诉求——这种基于企业发展本质和规律思考的形而下表现形式为“发展模式”和“商业模式”等重要内容，这才是决定企业间的真正差异，决定“我之所以是我”的背后大逻辑。
规划（Planning）则是基于战略思考的结论（战略思考的周期越长，越具有穿透力和深度，对规划的指导意义就越大），就未来一段时期（如3～5年）的发展环境进行预测，并将重点任务用目标、路径、措施、策略等形式来表现，用于指导企业的具体经营行为，本质上是一种在主观发展诉求下的基于客观现实和未来预测的分析和演绎。
可见，“战略”不等同于“规划”，从这个意义上来说：中国企业普遍性地存在有规划无战略。
（2）百年长考下的战略才是真正的战略
我们发现，战略是设计或重构企业基因的最好抓手和方式。而一套战略究竟能指导一个企业多长时间，关键在于战略思考的长度、广度和深度。
正是由于缺乏真正意义上的百年发展长考，中国企业普遍难以摆脱对原有发展路径的严重依赖，鲜有基于长期明确发展目标导向下的主动变革。当企业遭遇外部环境突变而被迫实施发展路径切换的时候，又往往表露出胆怯和乏力，其结果便是原有业务不断萎缩，而新兴业务又青黄不接，最终企业将失去动力，仅靠惯性前行，巨大的不安全感将长期笼罩，企业将本能地通过四处乱投资来自救，这或许可以暂时缓解内心的不安，但无明确转型方向下的盲目自救无疑如同自杀，就如同不会游泳的人落水后会本能地胡乱拍水，而这只会加速气力的消耗——若企业由此进入一个负强化的循环，将迟早面临系统性崩溃。
中国人历来极其善于超长周期发展思考和体系设计，不但中国的古典哲学历来强调对事物本源的思考和形而上的探究，国家的统治者们也都力求设计出具有长效机制的统治架构，例如，孔子的儒家思想对国家长效治理的思考和建议，又例如，秦始皇提出的“朕为始皇帝，二世，三世至于万世”的家族化永续经营理念，虽然很快失败，但其统一六国、统一文字、统一度量衡、修筑长城以及建立起的较为完善的封建官僚体制等重大举措却客观上极大保障了中华文明之后两千年的传承与繁荣。
但到了近代，中国却似乎渐渐丧失了发展长考的传统和意识，这或许也是中国近代开始没落的重要原因。当整个国家层面都缺乏一个真正具有强穿透力和大纵深思考的国家战略时，难以想象企业这些作为国家经济体系内部的微观组织能有多么强烈的长考意识。
我们看到，纵观全球，近代西方列强的大国崛起之路几乎都是在其系统性、长周期的大战略引导下完成的。当然，这些大战略可能有着不同的具体表达形式。
例如，《彼得一世遗嘱》本身就是一套极具穿透力的国家大战略。俄罗斯的扩张在彼得一世（1672～1725年）之前就开始了，但到彼得一世时期，不仅形成了一套与其他欧洲列强争霸世界的长远扩张计划，而且加紧付诸实施，扩张的速度和规模达到了一个高峰。以彼得为起点，俄国的政策从原来的局部性扩张转向了世界性扩张，而主导了近300年来俄国的战略思维。所以，马克思指出：“彼得大帝其实是现代俄国政策的创立人”。彼得一世为俄罗斯创立的政策，集中反映在流传于后世的《彼得一世遗嘱》中。
又例如，美国全球绝对霸权的获取以及其无孔不入的全球治理渗透也无不是在一套系统的国家战略之下进行的，虽然美国每任总统都会提出各自的执政理念，但美国国家战略的核心主线却始终明晰而坚定：全球化、军事联盟、国际体制、经济贸易政策、跨国公司、金融工程、道义领导和基干产业等核心战略模块平台在“美国精神”基因的引导下共同组成并彼此协动构成为一个超级智能的神经网络系统。
同样，当今全球百年企业巨头们的发展征程亦是如此：诺基亚、IBM等当初义无反顾的重大战略转型正是对企业发展进行“化蛹成蝶式”思考的结果；松下幸之助时常告诫旗下的员工“我们是要来成就250年的梦想”；而软银集团的孙正义最过人之处，正是他的思维理念。他能从眼前的生意中，看到未来的生意方向和发展前景。他看未来不是10年、20年，而是一看就是上百年。现在他制定一个300年公司规划。孙先生的这个300规划，将使软银集团公司的网络产业帝国更加强大，更具有实力。
对于中国企业而言，一方面应去除浮躁之风，真正在“时间函数”要素上下工夫，这要求企业在基因构建层面就要开始注重“时间属性”的价值。另一方面，绝不能用静态的视角去研究百年企业，更不能盲目模仿那些百年企业巨头们过去或现在的种种做法，因为成功的模式是动态的，是在特定环境和背景下产生的。故对中国企业而言，要想实现百年梦想，别无他法，只有不断强化“百年长考”的意识和能力！
延伸资料阅读：《彼得一世的遗嘱》
朕，彼得一世，全体俄罗斯人的皇帝和君主，以最神圣和不可分割的三位一体的名义，向俄罗斯王位和政府的所有继承者宣告：赐予朕以生命的全能上帝使朕相信：俄罗斯人民负有在将来成为欧洲的统治民族的使命，永受神的光辉的指引，并得到神的支持。
朕生此信念，是由于考虑到欧洲大多数民族已达到衰朽的老年，或无论如何正在迅速接近这一状态。由此得出的结论是，一个年轻的民族，在达到它们那样强盛时，应该很容易和必须能征服它们。
朕认为，即将来临的北方对西方和东方各国的入侵是上帝命定和设计的一种周期运动，正如上帝曾以同样方式安排野蛮人的入侵以促使罗马民族获得新生一样。这种由北向南移民的运动如尼罗河水的回流，它定期用自己的泥土使埃及西部土地变得肥沃。
朕发现俄罗斯就是这样一条河，在朕离世时它仍是如此。联的继承者将把俄罗斯建成使贫穷的欧洲土地肥沃起来的大海，如果朕的后裔懂得如何引导这股潮水，它的涛浪将冲破任何挡住去路的堤岸，为此，朕留遗言如下，并嘱朕的后裔加以注意和时刻遵守。
（一）使俄国长期保持战争状态，使士兵常备不懈，使它不断为增强国家财政和改进陆军作出努力。挑选最有利的时机发动进攻，以战继和，以和继战，求得俄国的利益、扩张和日益繁荣。
（二）用一切可能的手段，从欧洲最聪明的人中网罗名人，在战时诱致军官，在平时诱致奴仆，以便损害别国而不自损。
（三）利用一切机会参与欧洲的事务和讨论，不论为何种事务和讨论，而特别参与有关日尔曼的事务和讨论，盖日尔曼为我们最近的邻邦，与我们有最直接的利害关系。
（四）分割波兰，使波兰王国保持经常的动乱和不断的猜意，用黄金拉拢其他大国，影响波兰的宫廷会议，收买他们以便在推选国王中取得利益，培植亲俄派并保护他们，以此为借口把莫斯科军队开进那里，一直待到永远占领的日子到来。如果几个邻国共同责难，可分割波兰以暂时安抚它们，直到我们可以从它们那里收回我们所让与的一切部分。
（五）尽量多地占领瑞典国土，并诱其进攻我们，以便我们有借口征服瑞典。为此我们必须把丹麦和瑞典隔离，并助长它们之间的争斗。
（六）始终为我们的王子挑选日尔曼公主为妻，以增进家族联系，使我们的利益重新结合，争取日尔曼支持我们扩大势力的事业。
（七）优先与英格兰结盟通商，英格兰的船队极其需要我们，同时，对发展我们的自己的船队而言，英格兰对我们将是十分有用的。用我们的木材和其他产品交换英格兰的黄金，并建立我们之间商品和海员的持续交流，这将有利于我们的航海和贸易。
（八）沿波罗的海不断向北扩张，并沿黑海向南扩张。
（九）尽可能迫近君士坦丁堡和印度，谁统治那里，谁就是世界真正的主宰。因此，要挑起边疆的战争，不仅在土耳其，而且在波斯。在黑海边上建立船坞，在黑海附近和波罗的海沿岸攫取小块土地，这对实现我们的计划是必要的。在波斯衰败之际，突进到波斯湾，如有可能应重振古代与黎凡特的贸易，推进到为世界仓库的印度。达到这一点，我们就不再需要英格兰的黄金了。
（十）精心努力维持同奥地利王室的同盟，假装支持奥地利企图将来统治日尔曼的政策，在暗中促进各亲王间的嫉妒。用各种方法诱使奥地利要求俄国给予援助，并对该国行使某种保护，以便将来加以控制。
（十一）使奥地利王室对把土耳其赶出欧洲发生兴趣，在征服君士坦丁堡时消除奥地利的嫉妒，其方法或为挑动它与欧洲各大国作战，或为舍给一部分战利品，日后我们将予以收回。
（十二）努力将散处在匈牙利、土耳其和波兰中部的、在政治和宗教上陷于分裂的希腊人全部重新团结在我们周围，成为他们的中心和支柱，冒充敌人之友取得某种自动的或圣职的优势，以建立在全世界的优势。
（十三）在肢解瑞典，灭亡波斯，粉碎波兰，征服土耳其，我军业已会师，黑海和波罗的海由我们的舰只护卫之后，我们必须分别地并极为秘密地首先向凡尔塞宫，然后向维也纳朝廷提出建议，与它们分享全球帝国。如果其中之一有接受的倾向，而且只要煽动其野心和民族虚荣心，几乎可以肯定它会接受，就可以利用它来制服那另一个。最后消灭那个仅存者。由于俄国已经占有整个东欧或者大部分欧洲，发动一场冲突是没有危险的。
（十四）假如两个强国都拒绝俄国的建议（此点并非不可能），我们应当懂得如何煽动它们互相争吵，使它们互相削弱。然后，俄国必须抓住决定性的时机，把已经会师的部队开向日尔曼，同时派出两支相当大的舰队，携带亚洲人的部队，一支从亚速海出发，另一支从阿尔汉格尔斯克出发。在那些武装舰队的协助下，从地中海和在大西洋同时挺进，在一侧入侵法国，在另一侧入侵日尔曼。这两个国家被征服后，欧洲其余部分就将不堪一击而加以制服。这样，我们就能够征服欧洲，也应当能征服欧洲。
评价：
这是一份锋芒毕露，并且非常详细的作战计划，它规划了俄国近十年，乃至上百年、数百年的目标，任何人看后都会被文中大胆的推断和毫无顾忌的权术震惊，不由联想起我国战国时代那纵横之术的种种谋略。“彼得遗嘱”或许是出自彼得大帝的谋臣之手吧！因为所谓“彼得遗嘱”虽自18世纪初就在俄国及欧洲谣传开，但历届沙皇政府和官方历史学家们都断然否认有“彼得遗嘱”的存在。
延伸资料阅读：美国的全球国家大战略
全球化是美国国家战略设计的基础，获取和维持其全球霸主地位是美国的战略抓手，而攫取全球最大化利益则是美国的战略目的，并由此形成了一系列战略功能性平台来支撑其全面霸权地位的实现。虽然美国历任政府的执政举措在表现形式上或多或少有所不同，但背后的战略思维逻辑却是一致的。
（一）军事联盟——“一网两鹰”
冷战后，美国军事战略体系的目标是形成一个“一网两鹰”的格局。“一网”指北约。“两鹰”是指两个由军事基地群构成的战略区域：一个是以中东为中心，欧洲、西亚为两翼，即“中东鹰”；另一个是以南亚为中心，传统的基于西太平洋第一岛链的新月形包围圈是其右翼，印度以西至西亚为其左翼，即“南亚鹰”。两个中心区域主要承担中央指挥和策源作用，是“鹰头”。两个鹰型区域各伸出一翼连成一片，互为犄角——时至今日，这一布局原则并无根本改变。
（二）国际政治——国际制度设计
美国是战后主要国际制度的发起者和倡导者，推动了以经济和政治自由主义理念为基础的多边主义国际制度的建立及其在全球各个领域的扩展。美国的这种制度霸权体系具有以下一些特征：首先，以实力维持制度。其次，通过向其他国家提供公共物品以维护霸权制度的运作。最后，美国人身上所焕发的独特的“例外主义”在对外战略中表现为一种“双重人格”，即同时具有“与他人合作”和“我行我素”的特征。
（三）经济贸易政策——经济霸权主义战略下的“钟摆式”贸易政策
美国贸易政策在主导精神和具体内容两个层次上都有着摇摆不定的“钟摆式”表现。在主导精神上，美国贸易政策一直在自由主义和保护主义两者间徘徊。实际上，美国心甘情愿地接受“钟摆式”贸易政策可能带来的绝对利益受损，追根究底是为了谋求“相对利益最大化”。这里的相对利益是相对于欧盟、中国等主要经济竞争对手而言。只要贸易保护主义政策对这些竞争者的经济打击足够大，那么美国对于本国绝对利益的些许受损将不以为意。这种“灭敌一千自损八百”的霸权主义战略保证了美国经济的比较优势，巩固了其世界经济领头羊的重要地位。
（四）跨国公司——主导经济格局，全球霸权的基石
我们发现跨国公司也用以下的10种手段控制了这个世界的经济格局：（1）占有经济发展理论的高端，用一套有利于自己的理论来重构世界；（2）占据道义颠峰，崇尚民主、人权、自由理念，由此对还须艰苦奋斗的发展中国家提出巨额的制度成本；（3）廉价占有大量资源，并控制资源国，使之沦为其附庸；（4）积极扩张，把第二、三世界国家组合在产业链的低利润区，使其无法进行重大投入和突破；（5）占有人力资源和知识资源，使得第二、三世界经济体资源枯竭，只能持续做低端分工；（6）用知识产权和藏在背后的坚船利炮来垄断创新所带来的效益；（7）用税务转移、利润转移、成本转移等手法掏空属地国；（8）用规模效应和资本打压发展中国家的经济体；（9）用崇洋心理等文化优势对属地国企业进行压顶式竞争；（10）控制技术转移和知识流动，保持自身竞争优势。
跨国公司作为这些手段的综合载体成为以美国为代表的发达国家经济霸权的扩张之剑。需要指出的是，多年来，美国政府为跨国公司提供了较好的发展环境。为避免过分垄断和妨碍竞争，美国政府肢解过一些大公司，但为在全球市场中占有竞争优势，政府也全力支持美国在线和时代华纳一类的大型公司合并。美国政府不直接干预企业的生产和经营活动，与其他一些国家的跨国企业相比，美国跨国公司的自主性大，竞争意识强，是开发高新名优产品的主体，是美国参与全球市场竞争的主力军。
（五）金融霸权——以军事霸权为扩张基础
战争的阴云掩盖不住美国的军事霸权，而争取军事霸权下的真正目的是取得金融霸权。金融霸权成为西方发达国家特别是美国控制世界经济金融、剥削发展中国家的主要形式，军事霸权在一定程度上已经成为推行其金融霸权的手段。美国随时都会反击任何对其金融霸权构成（潜在）威胁的国家，不管它是发达国家还是发展中国家。作为金融霸权国，美国利用美元霸权、投机资本、衍生金融工具和其背后的政治霸权、高科技力量确立了自己的金融霸权地位。美国还通过控制国际组织如国际货币基金组织、世界银行和世界贸易组织等对非发达国家进行剥削。
（六）意识形态霸权——民主输出
实际上美国输出“民主”的目的就是为了削弱敌国，而美国最早的目标是欧洲，美国希望通过向欧洲输出所谓的“民主”来削弱欧洲在世界上的霸权；从20世纪80年代以后，美国又开始以民主的名义在一些亚洲国家扩张势力，比如强迫中东、中亚、东南亚的一些国家接受民主与自由市场经济。从今后的长远战略看，美国民主输出的终极目标是俄罗斯和中国。因为谁都看得出，依据当前的世界格局和形势，只要像控制日本那样控制了俄罗斯和中国，就控制了整个世界。
（七）战略核心产业及产业链——国家生命的基石
虽然美国将许多产业的OEM环节转移到中国等发展中国家，但是最为核心的ODM环节依然被牢牢地把握在自己手中，尤其是战略核心产业（或称基干产业）更是如此。
战略核心产业包括钢铁、机械、化学、电子、航空航天工业以及核工业，还有软件的基干产业如OS、DB等。一个国家如果不能打造它自己的战略核心产业，迟早会沦为他国的打工仔，美名为国际产业链分工者。可以把整个现代工业体系想象成一棵枝繁叶茂的大树，由钢铁（冶金）、化学、机械、电子（机器的自动化和智能化）等部门组成的战略性产业是现代工业这棵大树的根干。与之相对应，由科学人才、技术人才、管理人才和用于人才再生产的教育人才组成的生产知识体系则是现代工业国家的脊梁。由于战略性产业提供的技术和工业母机满足了绝大部分最终产品生产部门的基本需求，其他工业部门只有依附于战略性产业，才可能用工业化的效率产出大多数人愿意接受的最终产品，所以相对于基干产业，其他工业部门只是根干上长出的枝条而已。
（3）企业战略构建的“大摇篮法24”
摇篮越大，婴儿成长空间也就越大；土壤越好，种子生长的回旋余24
地就越大。很多企业用五年战略构成闭环循环，两年蓄势，两年冲刺，第五年高峰，但之后如何发展？连贯性何在？前五年为后五年打下了怎样的基础？为后十年埋下了哪些可能性？
我们主张把五年战略规划蓄养在一个更大的战略长考环境（例如20年或更长的时间）里。换言之，五年战略是为一个更大的梦想在做注脚，这个五年规划应该是切实服务于下一个五年，以此类推，一路上所有的战略结果都将成为下一个战略周期启动的触发点。这样将预埋的各种结点连贯起来，看似庞杂不堪，但其总体的脉络和灵魂上却真正体现企业的使命和愿景。
除了在时间上为企业构建一个“大摇篮”之外，空间上也尽可能基于更大的格局进行思考。当一个企业的战略越深入地与外部更大的系统产生利益共振时，其发展将越具能量，并且外部的扰动风险越小。
2.主动、节奏化地主导基因重构——将渐进式微变革作为企业发展的常态
（1）变革制造了新的混沌——企业必然遭遇的“成长烦恼”
企业处在开放的经济系统、社会系统和自然系统之中，每时每刻都在与外部环境进行着诸如、资金、人才、物质资源、市场需求信息等方面的交换与交流。企业战略系统从外部环境中获取信息、吸收能量，经过系统内部处理后再向环境系统输出新的信息、释放能量，以维持企业的动态有序结构。
然而，企业的外部环境无时无刻不在变化着，并且与企业内部的相对稳定、可控和有序运作相比，外部环境的变化具有动态、不可控和无序性；而且企业系统包含在环境系统之中，必然会滞后于环境的变化。这样，久而久之，当企业外部环境与内部资源禀赋以及资源配置能力等参量严重不匹配的时候，企业就会遭遇发展甚至生存的危机从而被迫实施变革。
由此可见，随着企业外部竞争环境和内部条件的演化，不断产生推动企业变革的外部力量和内部力量，使得该系统成为一个动态变化的动力学系统，并产生出分岔、突变、混沌等奇异性和多样性等系统行为。一方面，企业因为处于不断的变化发展之中，使得这种过程存在着很大的外部不确定性；另一方面，企业由于人的参与，与一般的自然系统相比体现出更普遍和更复杂的内部随机性。这些随机性引起的涨落不断地通过各种非线性作用机制形成巨涨落（正如那只南美洲蝴蝶的翅膀的一挥最终形成了北美洲的一场飓风），最终促使企业制定新的发展战略，导致突变的发生。
如今，随着全球经济一体化格局的形成，整个外部环境的变化更加快速、复杂和不可控，企业在发展的过程中已不可避免地要遭遇频繁的变革，尤其对于一家拥有百年梦想的企业，更应学会变革。
（2）战略系统的再平衡特征——聚焦基因引导企业主动和渐进式变革
既然变革无法避免，那么企业自然要尽可能地争取渐进式变革，毕竟激进式变革不免会伤筋动骨。而且从理论上来看，越是当企业处于顺利平稳的发展阶段或许越是企业实施变革的良好时机，因为这时候企业肌体总体上处于健康状态，且资金充裕、矛盾缓和、抗风险能力强，如果此时能够前瞻性地根据未来的发展要求主动实施渐进式的变革，那自然是最优选择，会避免企业在遭遇危机而被迫思变的时候面临资金短缺、矛盾突出、风险加剧等捉襟见肘、雪上加霜的尴尬局面。这也是为何诸多管理学者都频频告诫企业管理者应该居安思危的真实用意！
然而，现实情况却总是不遂人愿，毕竟众生皆凡人，能够真正做到在企业面临大发展的时期保持头脑冷静、居安思危甚至主动谋变的企业管理者实在少有。我们也切不可一相情愿、求全责备。从理性的角度而言，普通人的眼光和认识总是有局限的，只有引入有效的机制才是更好的解决办法。
企业战略系统正可担当此重任：战略虽生于混沌，但在企业变革过程中，却存在着自我强化和自我稳定的作用机制，即所谓的战略调整的“路径依赖特征”，这使得战略可以成为应对变革的抓手；而更为重要的是，战略系统还存在着不断适应环境的行为过程和功能机制，以及战略变革中的学习效应和协调效应。所以，通过每年常态化地制定或滚动修订战略发展规划来及时发现企业系统与外部环境的不匹配环节和程度，同时通过战略的落实和管理进而实现战略与环境的再匹配和再平衡，再造企业竞争优势，推动企业持续成长。
由此可见，企业战略变革是在不确定环境下企业“做大做强”和“永续发展”的重要生存法则。当原有组织的战略趋于老化，适时进行战略变革便成为企业的明智选择，同时也是再造企业竞争优势的切入点。企业战略调整过程中的自我强化和自我稳定的作用机制，使得战略系统的演进呈现出一定的路径依赖性，制约了企业的动态反应能力。为突破战略刚性的束缚，一方面要求企业领导者突破传统机制的束缚，构筑新型变革思维路径；另一方面要求企业改变原有的战略系统的演化轨迹，强化组织战略变革中的学习效应和协调效应，在企业战略系统各子系统之间以及系统与外部环境之间建立新的平衡和协同演化模式。
当然，考虑到企业管理的实际，上述过程中存在的最大困难事实上在于决策者们究竟如何决定企业是否应该启动一次变革以及变革的重点是什么。随意、盲目和表面化的变革是危险的，甚至可能导致企业走向不归之路。故笔者建议：首先基于上述“企业基因构建和再造模型”对之前的变革效果进行系统评估，尔后以企业战略的滚动修正为抓手进行企业基因优化，并依据基因优化的结论为原则决定下一次变革的工作重点。
3.智慧基因建设——如何提升组织智商
一个真正能够有效地支撑企业去平衡外部复杂性挑战的组织智能，必须进行有目的的主动塑造，而不能放任其自发的、条件反射式的“野蛮生长”。主动塑造组织智能也是帮助企业真正突破“企业家个人能力”的瓶颈，真正获得长久的、可持续的发展动力。
（1）企业组织智商建设具体表现为六大能力的培养
一个高效能的、具有组织智商的组织一般来讲都会拥有以下六个方面的核心能力，即：外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新以及大脑连网。这六个核心能力既是组织智商能力的体现，又是组织智慧基因建设的要求。
●外部信息觉察能力。保持对外部环境变化的敏锐觉察是触发企业主导基因进化和实施系统变革的依据。拥有外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速对其做出反应。几乎所有的优秀企业都会对外界信息有一种非常敏锐的察觉能力。尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使每个成员都成为组织的神经突触，都成为末梢神经，每个人都在考虑着整体的事。
●客户需求的感知能力。虽然“以市场为导向，以客户为中心”的理念早已为我国的企业所接受，但大部分还依然停留在“看市场上什么产品好卖，然后引入一套生产线，生产出产品，最后想办法把产品卖出去”这样的思考逻辑层面，这正是造成产品功能雷同和陷入价格竞争窘境的原因。当我们的企业能真正树立起“不是制造某种产品，而是在提供某种需求”理念的时候，才会真正拥有未来。
●决策架构的效力。执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失。中国企业的中层干部经常这样说：“老板把方向定下来后就告诉我去做什么，我就去执行，这就是我的专项。”这是典型的中层管理者价值的丧失！复杂企业与单体企业一个最明显的区别就在于，复杂企业具有多级架构、需要多级大脑思考和多级发动机群来共同驱动（而不能是由老板一台发动机驱动）；我们发现有些决策在被最高决策者确定下来以后，依然需要执行者来进行多次的再决策，而就在这数次再决策的过程中，问题发生了。但更严重的是许多企业的老板们却将这些问题归结为执行力的问题或效率的问题。一般来说，一次决策是企业的整体层面，二次决策是跨部门的层面，三次决策是部门内层面，四次决策是工作流层面。我们观察到，在大多数企业里，这四种架构之间缺乏关联已经成为一个不争的事实。
●内部智慧的传播机制。内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动。在企业内部中，我们常常会看到这样一种情况：营销部的王牌营销人员当了营销部长或者营销副总后，公司的营销业绩不但没提升反而下滑了。为什么呢？其一，他作为王牌，如果不跑业务，当然要损失一部分业绩。其二，即使他营销经验很多，但却没有教练技术，满腹才能却传播不到下级那里。一进一出，最终的结果是“双输”；这种典型的缺乏智慧传播机制，在许多企业都会以不同的形式呈现。企业在长年的经营当中，除了自我积累财富和利润外，还会不同程度地积累企业的内部智慧。企业的内部智慧是一笔无形资产，它包括已有的信息、知识、运作经验和处理问题的能力等。内部智慧传播机制不仅需要的是企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。
●组织聚焦与持续创新。企业通过对系统结构和系统功能的再认知和自我突破，来引导组织聚焦和持续创新。企业创新也许不是那么难做到的，但是通常的创新只是单体、点状的创新。如何将这种个别、偶然的现象上升到一个持续的高度，使组织创新转变为组织中的一个本身功能，这就是聚焦之外要解决的问题。也就是，这个组织要知道什么地方必须持续地创新，恰如一个人对事件的整体关注，这种关注不是在自我的责任心的驱使之下，也不是在绩效管理的驱使之下，而是背后有个机制在支撑他。进行持续创新是个非常长远的课题。而且这种持续的创新是与我们中国的基本经济状况分不开的。我们知道，美国不光诞生了比尔·盖茨和乔布斯，出现了微软和苹果，但美国的最伟大之处是催生了很多制度，是制度保证了更多的比尔·盖茨和微软的出现。
●大脑联网。电脑联网是我们熟知的，但是大脑联网，这似乎是不可思议的一件事情。在企业内部，已编码的知识可以附着在很多知识载体上（如书籍、文件、机器设备等），可通过通常的信息网络来交流和传播，而更加大量的未编码知识则不能通过一般的信息网络来传递，只能通过人与人之间的直接交流来传递，所以我们还要强调在通常的信息网络基础上建立一种沟通网络来实现未编码知识的传递。通过大脑联网的方式将各个层面、各种各样的组织知识有效地建立起某种联系并形成一幅所谓的“知识地图”，这些资源不仅仅包括文件、程序等编码知识，还包括附着于员工个人脑中的未编码知识，企业根据知识门类将那些拥有有价值知识的人的地址和通信方式标在知识地图上，帮助管理者识别谁拥有企业所需的知识与诀窍。信息技术的飞速发展为企业真正实现较低成本的大脑联网成为可能，依托信息技术的支持，实现人机全面一体化和网络化——知识地图通过电子地图的形式表达和标示，进一步通过电脑网络进行联接，使知识的寻找者可以方便快捷地与标示点的知识资源相联接。大脑联网是一种组织层面的意识和视角，更是一种远远超越个体智商之上的系统思维高度的体现。
根据以上的阐述，我们综合地来看这六大核心能力，以及各自的要求。
以上组织智商的六个核心能力，是高效能组织所必须拥有的。这些能力的重要性，甚至让我们有足够的信心认为，假如企业拥有这六个能力的话，这个企业就拥有组织智商，而如果这六个方面表现得比较好的话，企业就拥有了较高的组织智商。
延伸资料阅读：组织智商建设案例——宝马工场
我们发现，宝马公司取得的巨大成功，主要得益于其组织智商的建设。接下来，我们将从组织智商的六大核心构面以及延伸出的六大核心能力出发来剖析宝马公司组织智商的建设过程。
一、外部信息觉察能力——灵活的管理结构敏锐感知外部信息
许多大型汽车公司死板臃肿的官僚体制已经很难快速应对竞争威胁和市场趋势，而宝马公司的管理结构则是扁平、灵活且富有创业精神的，能够根据对外部信息敏锐的觉察能力迅速调整自己的业务及管理，这也说明了在大众和福特公司的业绩直线下降时宝马公司却能焕发出前所未有的活力的原因所在。在高性能高档轿车的定制生产和品牌管理方面，宝马已成为业界的标尺，这在很大程度上取决于宝马公司对外部的敏锐觉察能力。
二、顾客反应的感知能力——令消费者趋之若鹜的秘诀
宝马公司的生产线始终处于变化之中，高质量的产品令消费者趋之若鹜，它在这方面鲜有对手。宝马7系列轿车改写了豪华车的设计方式，宝马Mini引发了消费者的购买狂潮，而且宝马还是业界利润最高的企业之一。
是什么法宝助宝马实现如此令人羡慕的销售业绩？答案只有一个，就是宝马对顾客反应的敏锐感之能力。根据顾客们的特殊性需求，宝马推出了基础设施配置以外的许多令人眼花缭乱的自旋配置，并通过加强生产的灵活性给予支持。以莱比锡的工厂为例，仪表盘、座椅，甚至是车轴、前脸等各种零部件蛇形进入半空中的传送带，传送带一端倾斜并与装配线相接，零部件被送入装配件的顺序完全按照消费者的订单要求进行。宝马车购买者的选择从发动机类型、换档盒颜色到数不清的内饰风格等，不一而足。在距离生产开始的前5天，客户还可以改变主意，订购完全不同的配置。消费者对此趋之若鹜。一个月的订单修改次数大约是17万次，大部分订单修改后的配置价格更高，比如马力更大的发动机和更豪华的内饰。自选配置是如此之多，以至于生产线上的工人9个月都碰不上一辆配置完全一样的汽车。
三、决策架构的效力——充分发挥各环节上的决策价值
宝马公司非常注重决策构架的效力。宝马公司成功的主要因素之一是其充满了创业精神的企业文化，这在德国的公司中是非常少见的。德国公司的管理一般是自上而下的，工人和管理人员之间有着巨大的鸿沟，这常常导致执行者无法参与循环决策，进而导致中层管理者的价值丢失。而宝马公司的10.6万雇员却组成了一个灵活的人际网络，他们都是公司的忠实拥护者，相互之间没有妨碍创新的级别障碍。公司上下齐心协力，并肩工作，形成了许多非正式的小团体。在这些小团体里，从改进营销到提高利润，再有悖常理的观念也不会受人冷落。普通的购车者可能并不知道，当他们驾着宝马车行驶的时候，推动它的乃是成千上万次即兴而起的头脑风暴会议。而促成这一切成功的，正是宝马公司卓越的决策构架效力。
四、内部智慧的传播机制——一个精密的学习系统
宝马——这家总部位于德国巴伐利亚的公司鼓励每一位员工表达自己的观点，无论你是车间的工人，还是设计室的设计人员或市场部营销人员，每个人都能自由地发表自己的观点，用新方式做事情的提议永远不会受到惩罚，无论它是多么地不着边际。瑞士洛桑国际管理学院管理学教授乌尔里希·斯特格说，宝马公司是一个精密的学习系统。
五、组织聚焦与持续创新——共同的目标和愿景
在宝马公司灵活的管理体系之下，看似松散的工人、设计师以及由他们组成的许多非正式团体，事实上都被统一并聚焦在一个共同的目标和愿景之上，那就是保持宝马公司经久不衰的持续创新力。
六、大脑联网——有效机制 完美组合
宝马公司通过组织文化、组织构架等智商化的设计和打造，使得管理人员与他们的下属和同级达成一片，这大大地减少了公司内部的争斗现象，使脑际之间的冲突和摩擦降到最低，并在此基础上，实现真正的大脑联网。
例如，生产过程中一体性和开放性的结合，使不同生产线上的工人、物流工程师和质量专家们经常能不期而遇。“他们的行走路线自然地交织在一起，所以能经常碰面。他们见面时会说：‘喂，正好遇见你，我有个好主意要跟你聊聊。’”
此外，为了充分挖掘雇员的潜力，宝马公司喜欢把设计师、工程师和营销专家凑在一起，让他们通过亲密合作来完成单个项目。以劳斯莱斯幻影（Phantom）的重新设计项目为例，该项目代号为“银行”，因为10位工作组成员曾在伦敦Marble Arch酒店附近的一栋老式银行建筑外工作过，在那里每天会有几十辆劳斯莱斯出现。劳斯莱斯的总设计师伊斯·卡梅伦说：“我们把加利福尼亚、慕尼黑等设计分部的设计师抽调在一起，让他们置身于全新的环境”，完全沉浸在劳斯莱斯的文化氛围里，真正地实现大脑联网。而他们的作品正是2003年的幻影——这款身长19英尺的杰作完美地保留了劳斯莱斯的精髓，车身内部则完全体现了现代生产工艺和宝马的技术实力。
（2）系统思考——企业组织的终极修炼
不论是知识管理、知识创新还是通过大脑联网以求进一步挖掘知识间联接的潜在价值，最终目的都是帮助企业实现组织系统层面的思考！所谓系统思考，就是首先要把企业看作一个系统，既要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些元素之间的联系和相互作用，并以总体的视角把系统中的人、物、能量、信息等要素加以处理和协调，并以系统的整体价值表现作为效果衡量的标准。换言之，我们要颠覆旧有的机械、片断、静止的思考方式，将企业看作一个有机的整体，以有机思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考，以本质思考代替表面思考。可见，系统思考强调的不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而是直逼根本，通过全局性的一套修炼办法来提升企业的“组织智能”。组织智能修炼的一个终极目标是：在系统层面实现企业的自我进化和持续改进。
20世纪50年代，美国麻省理工学院（MIT）以杰伊·弗里斯特（Jay W。Forrester）教授带领他的科研小组创立和发展起来一门新学科——系统动力学。弗里斯特认为：鼓励学习是系统动力学的一个重要因素，如果管理人员可以获知复杂系统是如何工作的，他们就可以基于这些知识采取行动使之改善。后来，他的学生彼得·圣吉（Peter M。Senge）以其著作《第五项修炼》使系统动力学声名远扬，而五项修炼中的核心便是“系统思考”。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连成一体，共同达到组织目标。
为什么要提倡和强调“系统思考”？彼得·圣吉已经对非系统思考所带来的问题作出了很好的归纳：
●今日的问题来自昨日的解决方案
这种现象屡见不鲜，相当多的企业机械地重复着同样的错误。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。警察成功地抓获了一批毒品贩子，却引起了毒品短缺和价格上涨，甚至引发吸毒者铤而走险，犯罪率不降反升。这说明，如果不能系统思考，那么我们必然为明天制造“工作”。
●补偿性回馈
当一项产品在市场突然失掉吸引力时，积极促销，加大广告投入似乎是一个“刀下见菜”的办法。这很有可能暂时拉回来一部分顾客，但在资源有限的状况下，割肉补疮的结果只会导致服务品质下降。就长期而言，公司越加热衷于促销而不是着眼于服务品质的改善，在未来失掉的顾客越多。国际组织在非洲的撒哈拉地区提供粮食解决饥荒，但粮食增加的直接效果是生育率上升和食品更加供应不足。推力越大，这种“补偿性回馈”的反弹就越大。这种反弹往往有一段时间的滞延，所以，经常会导致短期获益而长期受害。
●显而易见的方案往往无效
人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。
●舍本逐末，采用的对策可能比现有的问题更糟糕
所谓舍本逐末，是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解。最明显的解往往也是最表面的解，潜在问题通常要等到症状明显时才引起人们的注意。例如，随着企业规模的扩大，原来不曾出现过的问题浮现出来，而人们往往看到的只是症状，对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举，暂时解除了压力，但不久问题再度出现，再度重复前面“行之有效”的举措，最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。最明显的例子无非是“借酒浇愁”。
●欲速则不达
人们熟知龟兔赛跑的故事，但人们总是情不自禁地去争当那只兔子，因为兔子在眼下跑得比乌龟快。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快→更快→最快，这种追求往往导致系统崩溃。
●因果在时间上并不紧密相连
由于时间滞延效应的存在，行动与结果在时间或者空间上会产生分离。就像著名的混沌理论中所说的“蝴蝶效应”一般。
●归罪于外
在管理中，最常见的是每个人都把产生问题的根源归结为别人。管理者总认为业绩不佳是因为下属工作不卖力，而下属却认为是领导的决策存在问题。然而，系统没有绝对的内外之分。圣吉自己十分热衷于一个销售模拟——“啤酒游戏”。在这个模拟游戏中，由于一个偶然的机会引发了零售商那里某种啤酒销量的增加，零售商开始向供应商追加订单，供应商向生产厂家追加订单。但增加供应需要时间，而这种时间差导致各个环节为了弥补库存常量而增大订货数量。最后，产能大大增加了，积压也开始了。在这个模拟实验中，罪魁祸首恰恰是自己，是系统内部各个环节都致力于解决自己面对的问题所产生的后果。
显然，上述这些问题只有通过系统思考才能消除。在系统思考情境下，组织和个人需要达成“看见整体”的修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”。因为搭配的不同，许多生命系统呈现出它们特有的风貌。事物的复杂性容易破坏人们的信心与责任感，而系统思考能帮助人们克服面对复杂问题时的无力感。它让复杂背后的结构显现，提供一种新的范畴来重新构建思考方式。
可见，系统思考在理论上并不复杂，甚至可以说没有多少新的理论含量，但是在实践中却至关重要。圣吉举了制造飞机的例子来说明系统思考的作用。当莱特兄弟成功上天的时候，飞机就已经发明了，但这时的飞机并不具备商业价值。直到30年以后的1935年，麦道公司推出MD-3，真正的飞行才问世。MD-3不是技术意义上的发明（invention），而是经济学意义上的创新（innovation）。它的技术当时是现成的，包括可变间距的螺旋桨、伸缩式起落架、轻质机体、气冷式引擎、摆动副翼五项，缺一不可。MD-3的诞生，不是做出单项发明，而是整合了五项发明，这就是系统性贡献。
综上所述，破解中国企业的百年迷思首先要树立正确的系统观，然后在对复杂系统的科学认知基础上，运用创造性整体思考的方法进行百年基因的设计，并以此驱动企业系统的进化——上述所有的工作我们都可以将其纳入到对企业百年战略的思考和构建上。
