在战略单品爆发成为大单品的阶段，企业首先需要对产品线进行规模化扩张，然后，利用大传播、大推广引爆战略单品，创造消费潮流；在制造消费流行的同时，企业依托于培育期总结的营销战法与营销模式，快速做大战略单品。
可以这样讲，围绕战略单品建立规模化产品线，是战略单品做大的基础；大传播、大推广，则是战略单品做大的引爆器；而真正在地面促使战略单品做大的功臣，是营销模式。
战略单品向大单品发展阶段，为了做大战略单品，企业既要外延扩张，又要内生式增长。在这个阶段，企业要解决的核心管理问题，就是“如何提升团队的整体营销能力”的问题，这是战略单品做大的核心所在。在市场和渠道的横向与纵向方向都想做透做大，企业必须为之展开营销团队扩张与管理的配套动作，特别是为了因应渠道下沉和团队下沉，企业必须为之构建起精细化的营销管理体系。
该阶段战略单品的增长速度，前期由资源的集中投入而产生，后期则由“团队营销能力”的分量所决定。完善的营销管理体系，既是做大战略单品的体系保障，更是企业长远发展的核心能力的来源之一。
任何消费品企业，从不成熟发展到成熟的标志，就是这个企业是否已经构建起完善的营销管理体系。
一、完善的营销管理体系，是企业的核心竞争能力考核中国企业的领导者是否优秀，在30年前，是看他如何依靠发现机会、降低成本从而取得性价比竞争优势；在21世纪，考核一个企业领导者是否优秀，要看他是否有能力发现、培育和应用企业的核心竞争能力。
核心竞争力的构成，主要包括两个方面：一是企业所拥有的资源，这些核心资源同样是在市场上购买不到的，具有不可复制性；二是企业拥有的能力，一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。营销管理体系的构建能力，就是其中之一。
对于消费品企业而言，消费品行业是典型的购买者驱动型价值链。所谓购买者驱动型价值链，是指生产制造不是价值链的关键环节，研发、渠道和品牌才是消费品价值链的核心环节。其中，研发占价值链利润来源的40%，渠道和品牌占50%，生产制造只占10%。消费品行业的价值链由渠道和品牌拥有者控制。
在战略单品做大阶段，企业的销售重心将全面下沉，并随之展开渠道的精耕细作，高效整合价值链，提升内部利润率，以管理能力和管理体系，构建起企业营销层面的核心竞争能力。
企业营销层面的核心能力，是提供企业在营销经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合。就营销与品牌运营而言，它们是一个能力体系或能力集合，这种能力表现为企业拥有的关键营销技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本。这种营销层面的核心能力，是企业的战略单品的开发能力、营销的组织管理能力和文化核心能力的有机结合，它是一个系统，具有不可分割性。
中国企业经常表现出的营销策略在执行中控制不力，与其长期的营销组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从营销组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以模式培养人、以管理驱动企业的道路。
二、中国企业营销模式发展路线图
随着中国市场经济、消费水平的提高与消费结构的多层次出现与成熟，很多行业与市场的竞争目前已经进入白热化、同质化的程度。而渠道作为联系企业与消费者的桥梁和纽带，作为产品从企业通往消费者的必经通道，显得更加重要。对于中国企业来说，营销4P中的产品、价格、促销容易同质化，企业之间的竞争很大程度上集中在渠道竞争的层面。
所以，渠道竞争是市场竞争的焦点之一。没有竞争就没有发展，没有竞争就没有创新。厂商之间的战争更多的是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的战场。随着渠道竞争层次和程度的不断提高和加剧，各行各业的围绕渠道而构建的营销模式与管理体系也正在发生着重大变革。
中国的很多消费品行业，都经历了从初始阶段、发展阶段至成熟阶段的整个过程。在每一个阶段，都伴随着相应的适合时代、经济与市场背景的特定的营销模式。
一般来讲，中国企业所经历的渠道模式主要有传统的区域市场总代理制模式、多级批发模式、经销模式及渠道扁平（或自建渠道）+深度分销模式等现代渠道模式。每一种模式的兴起都与当时的市场竞争环境以及企业内部的状况、组织和管理体系有关。
1.区域市场总代理制
这是一种最为原始的渠道操作模式。这种模式反映的是，当时的行业中大多数的企业还处于一种生产型的体制，“酒香不怕巷子深、皇帝的女儿不愁嫁”，就是其深刻的思想写照。厂商之间具有完全、独立的分工，其产生背景是当时市场竞争环境相对平和，竞争品牌的数量有限，而同时企业内部的营销组织机构不健全及营销能力基本空白。
所谓的营销，对于当时来说，只是一种交易型的买卖。行业早期的区域代理商基本上都是一些批发商，新品类在此时并未对消费者形成一个强势的品类概念。因此，众多企业只是利用批发商已有的渠道资源运作与分销产品。因此，区域市场总代理制是最适合当时市场环境的一种渠道模式。
在这种模式下，所有的当地区域的市场操作与规划由代理商全权负责，厂家只是以底价或返利的方式与代理商结算。此种模式主要的特点是，所有与当地市场有关的一切交易活动都由代理商全部负责，厂家操作非常简单，不需要很复杂的营销组织和营销管理。我们称这种模式为“豪放型渠道模式”。
2.多级批发制
随着改革开放与个体私营经济的兴起，二级批发与乡、镇批发商（三级）等渠道成员不断加入整个分销产业链条中。于是，多级批发制应运而生。
此种模式可以描述为：厂商→一级批发商→二级批发商→三级批发商（大部分为乡、镇批发商）→终端→消费者。因中国的幅员辽阔，此时的品类消费结构从少数人群逐渐扩散到各个阶层的人群，于是催生了这样的多级批发的渠道链条的形成，以此来满足宽泛分销的需要。
这时，新品类的消费渐成主流，市场容量不断扩大，销量的增长来源更多地来自于新的增量市场。“随处可买”，是增量市场快速爆发时，市场对企业分销网络提出的现实要求。为此，企业迫切需要密集分销，且行业整体的利润空间还可以满足各个渠道成员对于分级利润的要求，并能够支持各级批发商的运作。
在此阶段，很多批发商除了分销的功能外，还承担了部分物流配送的功能，他们对利润的追求暂时还能够得到满足。
但此种渠道模式的缺点是渠道长度过长，中间费用消耗很大，市场反应不灵敏。
这种渠道架构往往是处于高速发展中的消费品企业大多采取的一种操作模式。
3.二级经销制
随着行业的逐渐发展，市场容量不断扩大，使某些具有眼光和资金的批发商转变为可以在一定程度上运作市场的经销商。不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其他经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程加速。
所谓的二级经销制可以理解为：厂家→一级经销商→分销商→终端→消费者。
在此种渠道模式下，一级经销商承担了更多的市场操作与资金垫付的职能，完全不同于以往的一级批发商只是承担单一的物流、分销的职能。这也是由于行业的发展、竞争品牌的增多、消费层次的升级所导致的，这是一种符合对市场的竞争、细化操作要求的一种渠道模式。
目前，中国的很多行业都还处于二级经销制阶段和二级经销制升级阶段，或者说，很多行业的很多企业正处于从二级经销制向“经销+深度分销”过渡的阶段。
4.“经销制+深度分销”体系的渠道模式
当行业进入到抢夺存量市场份额、抢夺竞争对手市场份额的阶段时，由渠道深度下沉演变而来的“经销制+深度分销”模式，成为目前大多数已进入成熟期的行业的强势企业所采取的渠道操作模式。此种模式的真正本质在于厂家在经销制的基础上更加强了对经销商与终端的管理与控制，这也是消费品行业发展成熟与行业竞争白热化、同质化的一种表现。
传统的销售长渠道（厂家→一批商→二批商→终端→消费者）逐步被短渠道（厂家→一级经销商（分销商）→终端→消费者和厂家→终端→消费者）所代替。
市场竞争尤其是终端竞争的加剧，对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求，实现渠道的扁平化是企业的必然选择。为了直面激烈的竞争，并更加细化和深度运作市场，深度分销体系也在此刻应运而生，以弥补经销商在渠道建设、管理与市场操作方面的劣势。同时，也是厂家跳过经销商，直接对分销商与终端的一种掌控，并能够在对经销商与分销商输出管理的过程中去规范其行为，使其被深控在企业的整个营销系统之内。
这种模式的起源源于行业的市场资源是有限的，尤其是优质终端的资源更为有限，终端成为厂家与厂家、厂家与其下游的经销商之间抢夺的对象，也是厂家在越来越完善其自身的核心竞争能力之后与其下游经销商博弈的结果。
对于深度分销体系，其最终的目的是厂家对于终端的真正掌控。
5.“经销制+深度分销”体系的两大变异
目前，中国企业的渠道模式常常进入了两种极端情况。要么，是厂家完全依赖经销商，将区域市场的运作全部交给经销商，企业只是承担提供产品、广告支持以及压货催款的职能；要么，是厂家完全撇开经销商，直营终端或者仅仅让经销商承担物流配送和资金结算职能，其余的市场职能皆由企业完成。
这两种极端情况都有其局限性，它们将厂家和经销商完全割裂开来，没有将二者整合在共同的营销价值链当中去。真正既高效又节省成本的模式，是那种厂家与经销商共同参与、共同建立合作关系的“伙伴型模式”。
这种“伙伴型渠道模式”，对于一个消费品厂家来讲，常常有两种变异：其一，是分销联合体；其二，是三方KA合作营销模式。
所谓“分销联合体”，就是企业仍然采用二级分销制，但企业已将触角延伸到二级分销和终端层面。也就是说，经销商的重心集中在地级城市，分销商的重心则集中在县级城市和乡镇市场，厂家、经销商、分销商签署三方协议，厂家可以直接给予分销商区域、时间、价差和服务等分销支持，并配合经销商对各分销商进行市场服务支持。
在这种模式下，由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商，并给予了相应的权利和支持，分销商必将全力进行市场的开拓和维护，并承担起区域市场内的分销和送货上门服务，既能够显著提高渠道的覆盖密度，又能够大大降低或者根除其原有的窜货和乱价的冲动。
另外，企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商，充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台，在厂家向经销商输出管理和服务的前提下，让经销商从以前的那种随机型的无服务的送货模式调整为巡访送货服务模式，让经销商的业务员按照固定行程计划开展巡访配送的模式，每到一站，则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业则派出业务员对经销商进行培训和指导，输出企业统一的工作标准和规范。
在中国企业深度分销的红利已经达到极限的当下，在人力成本快速上升的当下，这种分销联合体模式，与“经销商承担物流配送，厂家负责全部市场工作”的模式相比，成本更低、风险更小，更加适合于绝大多数的中国企业。
所谓“三方KA合作模式”，是指厂家、经销商和KA零售客户的三方合作模式。在KA系统日渐强势的情况下，企业如果直供KA，成本太高；如果完全依靠经销商操作区域KA，又容易出现各地条码供货价格不统一、费用支持条款千差万别、经销商实力不足等问题。在这种两难之下，“三方KA合作模式”是一种折中之法。
由厂家与KA总部“谈大盘”，签订年度合作“大合同”，界定进场的条码数量、单个新品条码的入码费用、每个条码的供货价格、全年主要节假日的促销支持费用点数或额度、常年特殊陈列形式和费用额度、货款账期、咨询费等；由不同区域的经销商依据“大合同”的具体条款内容，与KA系统各地分部或当地零售门店洽谈确认“小合同”，约定供货、退货及补损条件，为厂家代垫新品条码费、节假日促销费用以及常年特殊陈列费用，经销商自身负担进场费、节庆费、店庆费、物流费、退货，以及负责货款的财务结算等。
在这样的合作模式下，企业挑选出重点终端门店，安排业务员按照固定行程计划进行重点终端门店巡访，并对重点门店进行系统管理，全力提升单店销量。其具体步骤如下：
（1）将终端进行分类分级，制定相应的终端陈列标准。
（2）确定典型终端门店，扶持重点资源。
（3）打造“声音”门店，发挥榜样的力量。
（4）流程化固定巡访重点门店，经销商则流程化固定巡访各个终端。
三、“经销制+深度分销”模式的本质是体系竞争深度分销模式的本质在于全方位的体系竞争，即包含所谓的营销体系、生产体系与供应链的体系竞争，而不是头痛医头、脚痛医脚地依靠单点去取得竞争的胜利。
对于现代企业来说，单一层面的优势或长处并不能有效地取得残酷竞争的成功。随之而来的是包括产品、生产、工艺、渠道、终端、团队管理、供应链的多层面的、全方位的体系竞争。尤其是终端层面的竞争，面对面地抢夺客户资源，是考验企业生存能力的直接体现。
深度分销模式在近十年十分流行，特别是快速消费品企业均将此模式应用达到极致。笔者所理解的深度分销体系从本质上来说，是将原有区域市场分割成更为细小的单元，大大缩小管理范围，以使企业可以在此微小的范围之内进行深耕细作。
但随之而来的问题是：小区域如此之多，如何将每一个小区域做深做透？如何将此深耕细作的体系完全复制到位并坚持执行下去？这是深度分销体系成功的关键所在。
要完成这样的任务，深度分销体系的构建就应该重点打造出体系化、标准化、程序化、可以复制的营销方法集，让整个营销系统的每一个平凡人，都能够创造出不平凡的业绩。
从这个意义上说，体系构建的本质就是标准化；标准化的背后则是完善的管理。只有标准化和管理体系化，才能让企业快速做大、做规范、做长久。
四、以营销模式为核心，裂变营销管理体系
首先，对于“经销制+深度分销”模式，重中之重的关键是体系构建过程中第一步的规划与设计。笔者认为，一般来说，能够实现深度分销的区域市场，一般都是企业的战略、强势和重点市场。实施深度分销意味着企业将投入大量的人力、物力与财力去耕耘这块市场。企业在选取深度分销首度实施的市场时，有必要选择那些自身拥有强势实力的市场为主。因此，非战略市场或边缘性的市场如果企业暂无法顾及，可无需导入此体系。
其次，深度分销体系的设计应坚持以标准化和可复制的原则作为方向，并可依据不同区域的状况有所略微调整以适用于区域特点。在此所阐述的标准化的含义是，一个业务代表或高级业务代表犹如一个棋盘中的一个棋子，能够使其在每一个流程、程序与语言都可以用标准化工具来衡量其行为，并可以实施监督与管理，使整个销售团队的行为在可控的范围之内。
要取得这样的最佳结果，企业必须不断强化营销管理体系的深度建设。
与中国的企业管理一样，营销管理体系的建设也走过了三个阶段。
第一个阶段是“老板+能人”阶段。在企业发展初期，老板实行自治，里外一个人说了算。这个时候，企业需要的营销人才是全能型的人，就像老板本身那样，十八般武艺样样精通。
第二个阶段是“老板+能人+制度”阶段。随着市场规模的扩大和销售区域的增多，仅仅依靠全能型的老板和几个能人，已经不能解决问题，企业需要建立制度。建立制度的本质，就是要实现技能的专业化。所谓“技能的专业化”，就是人需要以制度为本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆开来就是“竹”与“本”。“竹”是制度、文件和标准化营销方法集，而且这种方法集是可以普及化的、可复制的。
麦当劳把快餐做成了标准，形成了模式。麦当劳制定了四个制度手册来规范化员工的行为标准——营运训练手册、岗位观察检查表、品质参考手册、管理发展手册；麦当劳有些制度的细化程度，令人叹为观止。正是因为这种种的经营标准化，麦当劳才得以实现快速扩张。
雪花啤酒在渠道分销方面，有个275行的体系。这个275行的体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、成本、进店的费用、盈利等。例如，增加1元/瓶的瓶盖费使销量能增加多少？是盈利还是亏损？是否进入某一个小店和酒楼？多长时间能够盈利？盈利状况如何？对手怎么反击和应对？对于这些问题，雪花啤酒都有一套严密的体系和系统。雪花啤酒这种不依赖于个人而通过体系、营销模式建立起来的渠道，更具有聚合力和扩张力。
从麦当劳与雪花啤酒等企业的实践中，可以看出，企业在建立营销制度时，首先就要让人专业化、职业化。公司越大，每个人干的事就应该越少。要让每个人成为一颗“螺丝钉”，在企业营销的大盘上，只干自己专业的事情，一个萝卜一个坑，他们只能按照制度走，而不能按照自己的经验走。其次，“螺丝钉”与“螺丝钉”之间，依靠标准化的流程和管理人员的管理进行衔接，最终组合成一架高效运转的机器。
在这种管理体系框架之下，个体素质高、全能型的人，不一定能让整个组织高效运转；反之，并不是个体素质低的人就干不了大事，“三个臭皮匠”组合好了，也能成为“诸葛亮”。这就是让平凡人干出不平凡业绩的道理。
第三个阶段是“老板+能人+制度+文化”阶段。企业文化的介入，让企业的营销体系对内更具有凝聚力，对外更具有张力。
我们所说的“经销制+深度分销”体系建设，更多的是处于管理的第二个阶段——“老板+能人+制度”的阶段，即通过制度，把人搞“笨”，让每一个人都能按制度“做一天和尚撞一天钟”，只做好自己专业的分内事。
1.“经销制+深度分销”之谁来做？——建立组织平台
一个好的营销模式，需要好的内部环境和管理保障。组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件。一个完善的营销组织体系，应该根据企业关键营销环节，准确定位企业核心营销职能，以此去构建整个营销部门和职位体系。构成组织体系的主要因素包括职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。
深度分销的执行无法完全依靠经销商或分销商去完成，而更多地要以企业自设的办事处或分公司将此体系执行下去。能够做到深度分销体系的企业一般均在区域市场设立分公司或办事处或工作站，以协助经销商或分销商完成深度分销的工作。
对于组织平台的建立，公司是主体，部门是中坚，岗位是结点。
加多宝总部采用4M战略模型。4M就是指Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。
管理系统采用三权分立体系。和西方资本主义国家在基本政治制度上的三权分立不同，加多宝实行市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。通俗地说，就是销售部负责挣钱、市场部负责花钱、检察部负责监管。
加多宝在全国实行“深度分销+邮差商”渠道模式，即经销商配送化，订单和终端管控由加多宝深度分销团队完成。
加多宝拥有一支扁平化的深度分销队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多名业务员）。
在大的区域市场人员编制与管理中，设有大区经理、办事处主任、主管等职位，若干业务人员。在每个大区里建立了以高级业务代表（简称业代）、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。
在办事处层面，还设置财务、人事、监察、企划四个部门，主要是更好地为销售部门服务。
同时，因为渠道系统划分为现代、批发、小店、餐饮和特通五种渠道，在全国每个省份按照各个渠道系统设置销售主任，如KA销售主任、餐饮销售主任。这些销售主任都是由总部直接任命的。
2.“经销制+深度分销”之做什么？——确定任务职责
企业营销组织体系的构建，并不仅仅是设什么部门和岗位的问题。在设部门和岗位之前，企业首先需要考虑的将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，根据战略定位和营销关键环节，来设定准确的企业核心职能，并在这个核心职能的指引下，去构建起整个部门和职位体系。
比如，要构建“分销联合体”模式，其营销关键环节在于企业如何将管理和服务输出给经销商，经销商又如何将管理和服务输出给分销商。要实现两重管理和服务的输出，企业的营销组织首先必须实现下沉，建立区域分公司或办事处就有了必要。除了组织下沉，企业还要让自己的业务人员具备培训和指导经销商的能力，让经销商在管理和经营方面得到提升，具备为分销商服务的体系性知识。由此就可知区域办事处或分公司的经理与业务人员的核心职责是什么？他们需要公司事先在制度和能力方面进行哪些标准化的建设和准备？等等。
对于任务和职责，职能是任务，事情是对象，例行是重点，职责明晰是关键。
在全国一盘棋上，加多宝采取的是总经销制。它把中国划分成为六大区域市场，每一个区域市场都有一个总经销商。在总经销商的协调指挥下，发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。
各个经销商、分销商只是完成物流配送的工作；所有分销商的开发，所有终端的开发、管理以及维护等工作，都由业务员来完成。加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。
而销售主任的任务，则是拜访与管理大区经销商和邮差商。
3.“经销制+深度分销”之怎么做？——建立制度流程
深度分销体系最为关键的执行岗位便是业代与高代（高级业代）的一线销售人员，他们依据指令与政策去延伸并执行他们所管理的定点事务。如何保证这些一线销售人员确实做了什么？在哪里做的及如何做的？监督与督导体系、全过程追溯体系是企业总部对于分区的一套检查并验证的工具与方法。
如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
因此，用一句话来概括深度分销体系的开展的关键是：在几大系统的支持下，坚定不移的执行力是保证整个系统正常运行的关键。
企业应该根据渠道模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。
营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准，如何考核自己工作业绩，等等。
总之，对于营销管理制度，制度是内涵，文件是载体，表单是工具，方法是本质，标准是要求。
加多宝对渠道终端的管理，很大一部分是对业务员的管控。那么，它是如何实现对业务员的管控呢？主要是每日汇报制度。主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级领导汇报，上级领导可以通过业务员的日报表了解市场前线信息。业务员的日报表包含年度维护点数、月度终端网点的既有点数/新开点数/月末拥有点数/月销售量、单日拜访点数/成交点数/新开点数/单日销量等信息。通过这个表格，业务员每天都干了些什么，完成的情况如何，一目了然。
在费用管理方面，加多宝采取的是预算制。按照“提案→批复→执行→核销”的流程进行。
在营销方法集规范方面，加多宝深度分销的三叉戟分别是广告占先机、终端定销量和促销赢市场，并对每一个“戟”进行了标准化、数字化、规范化的制度建设。
在广告抢占先机方面，加多宝投入重金于央视广告。在2003年短短的几个月里，一举投入4000多万元的广告费，2004年，广告费达到了一亿元。在公益捐款公关上，加多宝也显得十分慷慨，为汶川捐了1亿元，为玉树捐了1.1亿元，为芦山捐了1亿元。
在终端定销量方面，在终端数量上，加多宝寸土必争，不放过每一个区域每一个终端，在每一个区域市场上都要力求做深做透。加多宝每个办事处要求业务员每人每天拜访35家终端点，每人每天开发3家新客户，用量化管理强力开发、建设终端网络。
在终端的质量上，加多宝十分注重终端生动化的管理。比如在餐饮终端，全面做好“海路空”生动化工作，“海”指的是餐桌有加多宝LOGO的椅套、餐巾纸、牙签盒等，“路”指的是门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”指的是空中有吊旗，有电子显示屏，有红灯笼，等等，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。
在现代超市渠道，先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1×1的堆头，那它除了要有1个1×1的堆头外，还要设置若干个端架陈列，等等。
在传统渠道，比如路边小店，加多宝也不放过。规定业务员每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，全面占领小店终端网点。
在促销赢市场方面，加多宝的促销无时不在进行着。
在加多宝发家的餐饮终端，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“加多宝诚意合作店”，投入资金与它们共同进行促销活动，主要方式是提供品尝品。在一个省会城市，加多宝每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12～24个品尝品，每个品尝品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销，等等。
在夜场，主要促销手段是请导购、提供品尝品和联合促销；或与某某啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2个加多宝，也尝试营销创新，用加多宝兑红酒，等等。
在每年的春节、中秋节等传统节假日，加多宝的促销也是不遗余力的。加多宝的节庆促销主题是“吉庆时分，当然是加多宝”。
4.“经销制+深度分销”之做怎样？——建立绩效考核制度
确保深度分销体系准确执行的最为基础的保证体系便是上至分公司办事处的总经理或经理，下至业代、高代、销售经理、区域经理、大区经理和工作站（营业所）主任的绩效考核体系。这是保证深度分销执行到位的基本约束条件。换句话说，在执行深度分销体系的快速消费品企业，如果没有一套完整的、可执行到位并易于操作的绩效考核体系，即使深度分销体系设计得再完美，那也是悬在空中的一个楼阁，也会被各个区域的销售人员和区域经理抛弃在一边。
企业的营销绩效考核体系包含基本薪酬体系和业绩考核体系两个部分。
（1）基本薪酬：既不能太高，太高会养懒人；也不能太低，低了会吸引不到人才。基本薪酬可以根据每个岗位的价值和行业平均薪酬两个指标来进行设定。
（2）业绩考核体系：主要是要强化对营销业务过程中KPI的考核，企业要根据渠道模式和关键营销环节的需要，来制定营销团队所要完成的战略目标，并由此来设定核心的考核指标。在制定KPI考核时，既要注重业绩的财务最终数据，又要注重过程的控制。越高层的职位，越注重财务数据考核；越低层的职位，越注重过程考核。
对于绩效考核，目标是灵魂，绩效是核心。
在薪酬管理和绩效考核方面，相比其他快消品同行，加多宝都做得不错。
在薪酬奖励方面，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在年终奖励方面，据了解，初级业务代表年终奖可拿5000多元，高级业务代表年终奖可拿10000多元。
在绩效考核方面，加多宝主要实行“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%，就可以按照业绩完成比例领取绩效工资了。这样，最大限度地激发了员工的主观能动性。此外，在加多宝的工资结构里，还有一个部分是生活补贴和油费补贴。
综上所述，我们得出以下两个结论。
第一，所谓营销管理体系就是：围绕营销战略的使命，什么组织用什么方法去做什么样的事情，并如何进行监督考核。
第二，加多宝时代的王老吉发展神速，2002年年销量为1.8亿元，2003年猛增到6亿元，2009年销量高达160亿元，一举超越了跨国巨头可口可乐在中国的销售业绩。
王老吉的成功，仅仅是因为“定位”吗？仅仅是因为“怕上火，喝王老吉”广告做得好吗？显然不是。在喧嚣的“凉茶饮料定位”与“怕上火，喝王老吉”广告背后，是加多宝强大的渠道运作体系在支撑着王老吉的发展和腾飞。从某种意义上说，在加多宝时代的王老吉的飞速成长中，渠道和营销管理体系起了最为核心、最关键的作用。
渠道是中国企业的命门，它决定了企业的发展。营销模式决定了企业销售的成败。正所谓“得渠道者得天下，霸渠道者霸天下”。在上海超限战营销策划机构长期关注、了解、跟踪、服务中国广大中小企业的发展过程中，一个道理被无数次证明是正确的：定位做得好但落地做得不好的企业、广告铺天盖地但铺货能力弱的企业，没有一个不被拥有强大渠道铺货能力和强大营销管理能力的企业所击败。
