九阳豆浆机是中国豆浆机行业的开创者、培育者和领导者，专注于豆浆机行业17年。但是，2008年7月，美的宣布进入豆浆机行业，短短几年的时间，美的抢走了豆浆机行业30%的市场份额，九阳的市场份额从2008年年底的80%下降到2011年的60%。
与豆浆机行业相类似的是，美的也从微波炉垄断品牌——格兰仕口中，抢走了一半的市场份额。
无独有偶，在空调市场，美的在抢夺格力的市场份额；在白电市场，美的在抢夺海尔的市场份额；2010年—2012年，美的甚至要进入泰昌引领的足浴盆市场……
美的原有强势领域在小家电，其小家电业务经过10多年的发展，目前涉及产品品类已多达30种，其中电风扇、电饭煲、电磁炉、加湿器等超过10个品类的小家电在国内市场处于单边领跑的地位。
九阳、泰昌、格力，几乎都是单一品类的老大。美的，则是多品类的航母级企业。
美的进入豆浆机、空调、白电、小家电和足浴盆等品类，与各自品类老大之间的竞争和市场抢夺，让我们不得不产生一个疑问：是做单品类第一更好，还是做多品类第一更好？当一个企业辛辛苦苦培育出一个品类强势品牌之后，品牌可以延伸吗？
西方一项对已经占据领导地位的消费品公司的调查表明：89%的新产品是通过延伸产品线（比如新口味或新包装）引进的，6%的新产品是通过品牌延伸引进的，只有5%的新产品是重新创建的新品牌。
由此可见，品牌延伸，是一项具有高技术难度的专业活，马虎不得。同时，在品牌延伸具体实施过程中所采用的品牌架构策略，是一个品牌战略问题，值得重视。从中外经验来看，利用老品牌进行延伸，而不是像定位理论所阐述的那样“一种新产品就需要重建一个新品牌”，在全世界都是最为普遍的延伸方法。
一、品牌延伸，是中国企业做大做强之道
任何一个行业，发展到了成熟阶段，就进入最终决定行业霸主的时刻。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，已经从单品类做大做强发展到多品类延伸以保证企业持续增长。该阶段，企业长期优势的获得，最终决定于企业的规模、资本、成本和核心能力。
所以，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、资本之战、综合实力之战。这个时候，谁变得最大最强，谁就是最终的赢家，而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业的资源都向领导品牌集中。
用一句话来概括，行业发展到成熟阶段，企业与企业之间的竞争，决定最终胜者之战，是看谁能做到行业最大最强。那些能够利用品类延伸、产品延伸的企业，往往在做大做强方面，占有先机。
也就是说，要做到最大最强，其中一个重要的战略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分为两种：品类延伸和产品档次延伸。特别是品类延伸，对于中国企业而言，具有重大的意义。
品类延伸的第一个重大意义是，品类延伸是企业发展的加速器。
品类延伸，是对品牌资源的深度开发和利用，是企业做大规模获取最大利润的重要战略。宝洁、雀巢、飞利浦、西门子、海尔、美的、娃哈哈、康师傅、统一等，都是通过品类延伸取得迅猛发展的。
正是因为品类延伸具有帮助企业快速做大、获取更大利润的优势，所以，众多世界领袖企业、中国领袖企业，前赴后继地踏上品类延伸的道路。
中国市场还有大量的新品类诞生的机会，与世界级企业相比，中国企业还处于小规模的轻量级阶段。
所以，继第一步的品类第一战略成功之后，通过再次的品类延伸，快速做大企业规模，迈出成为百年品牌的第二步，是中国企业的必由之路。
五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。
五粮液的策略是：市场扩张——“OEM”与买断经营。
五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。
但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。
我们从下列数据就能窥见其端倪。
1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年，五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。
1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿元，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名4倍多……
2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。
这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“品牌延伸规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。
品类延伸的第二个重大意义是，因为除了典型的大众消费品（比如饮料）外，也许任何一个品类都不足以让一个企业持续增长、产生规模优势。
中国企业的崛起，是典型的以品类崛起为基本特征。当一个大产品成为品类的代表性产品时，这个品牌创建成功了。一个品牌成了品类的代表，意味着它拥有了强势的市场地位、领先的市场份额和领先的渠道网络。
但是，企业拥有了单品类老大的这些资源，就能代表这个企业能够基业长青了吗？不一定。
成为单品类老大，在垂直方向上，由于已有规模的限制，单一品牌的市场定位和目标客户群有限，依靠单一品牌和单一品类所带来的规模效应也不够明显，企业的战略纵深并不大；在横向方向上，如果不做品类延伸，企业的发展空间也会受限。
因此，单品类老大，从战略空间上讲，单一品类很难让一个企业发展纵深，并不一定能让企业保持持续增长和基业长青。单品类老大，其实更大的意义，是奠定一个企业发展的基点，而不是终点。当一个企业成为单品类老大之后，意味着它有能力根据市场机会或战略选择，进行多品类延伸。
品类延伸的第三个重大意义是，从世界范围来看，从三星、索尼、松下、日立、雀巢、宝洁等世界级企业集团的发展历史来看，它们都走过了一条“单品类老大→多品类老大→垂直整合（产业集成）”的发展道路，最终才成就其当今世界级企业的地位。
也就是说，世界上大多数产业的发展规律是这样的：单一产业产品制胜→渠道制胜→成为单品类老大；单一产业成熟后，进入多产业发展阶段，企业有必要展开多产业多品类战略，成为多品类的老大；之后，企业成为“多品类+核心能力/核心技术”的横跨多产业的集团型企业。
与这些世界级企业相比，中国企业中的绝大多数还处于追求单品类老大的阶段。海尔、美的、康师傅、统一、娃哈哈等企业，正处于多品类综合老大的阶段。真正进入垂直整合阶段的企业，可谓是凤毛麟角。
因此，中国企业一直以来，都只具有企业思维，而不具备产业思维，不具备产业链的思维能力。很多中国企业认为，只要在一个品类里成为品类第一就可以了，或者说企业的目标，就是在一个产业里越做越大，就可以了。
这种思维是极其危险的。
路的尽头，还是路。其实，从世界级企业的产业演进的规律来看，成为单品类老大，只是一个企业向百年企业目标迈出的第一步，是起点，而不是终点。成为单一品类的领导品牌，企业只有一个品类支点，不足以让企业在百年企业之路上，保持持续增长，也不足以抵御前进道路上的众多风险。在产业升级的过程中，单品类老大的企业的任何一个失误，都可能让企业陷入万劫不复的境地。比如：
康柏曾经是PC品类的代表，但一个失误就导致康柏被惠普收购；
柯达也是胶卷行业领导品牌，但数码相机时代的到来，让柯达走上破产之路；
诺基亚曾经是世界手机行业的领导者，但是智能化手机时代的到来，诺基亚的风光不再……
这些世界顶级企业的发展历程告诉我们，单品类难以支撑一个企业成为百年企业。中国企业需要具备产业思维，从产业演进规律中去寻找从单一品类走向多品类延伸的可能，超越自己原有的单品类老大战略，走向百年企业发展的第二个阶段——多品类多产业老大企业。
二、五种主要的品牌结构形式
为了做大规模，企业有必要做品类延伸。在品类延伸之前，我们有必要先搞清楚品牌架构问题。
所谓品牌架构，就是指一个企业需要多少个品牌、品牌之间是什么关系这两个问题。一般来讲，最常用的品牌架构有五种。
第一种品牌结构，是单一品牌结构。不管企业的产品横跨多少个产品品类，品牌名只有一个。不管是企业品牌，还是产品品牌，都只有这一个品牌名，这就叫单一品牌结构。单一品牌结构，又分为一牌一品和一牌多品两种模式。
一牌一品品牌结构，是指品牌个性特别强烈，不适于做品类延伸的那些品牌，整个企业只有一个品牌。比如：宝马、金嗓子，等等。
一牌多品品牌结构，是指单一品牌，横跨多个品类的情况。这种品牌结构，多为中国企业所采用。比如：美的、海尔、娃哈哈、TCL，等等。
第二种品牌结构，是多品牌结构。它是一种产品品牌战略，一个企业横跨多个品类，并以多个品牌涵盖之，就叫多品牌结构。多品牌结构，包含以下两种形式。
其一，是一品一牌的多品牌。比如：花王的卫生巾用乐尔雅、护肤品用碧柔、洗发水用花王品牌。
其二，是一品多牌的多品牌。比如：丝宝集团有风影、舒蕾、丽涛等多个洗发水品牌。
第三种品牌结构，是母子品牌结构。这方面最成功的企业当数宝洁莫属。宝洁仅仅在洗发水行业就拥有飘柔、海飞丝、潘婷等多个品牌，这样通过不同品牌对不同人群的覆盖，就确保了最大限度地扩张企业的规模。
母子品牌结构，是指子品牌被母品牌所拥有，母品牌是背书品牌。母品牌往往是企业品牌或集团品牌，子品牌是产品品牌。采用母子品牌结构的企业，总是以一个品牌去涵盖一个产品品类，但不会用企业品牌去涵盖一个单一的产品品类。比如：宝洁不会用宝洁品牌去涵盖洗发水，通用汽车不会用GM去涵盖旗下任何一个产品品类。
第四种品牌结构，是主副品牌结构。主品牌是指在市场上具有强大影响力的品牌，副品牌则是对主品牌的价值进行调整或补充的品牌，副品牌被主品牌所驱动。
主副品牌结构的采用，一般是为了区分具有一些不同功能、特点和级别的同类产品或不同的形象风格。比如：海尔——小王子、本田——雅阁、白沙——金世纪、松下——画王，等等。
第五种品牌结构，是多模式品牌结构。是以上几种品牌结构同时存在的品牌结构组合方式。
三、品牌如何延伸，以品牌核心价值为标准
不管是品牌的档次延伸，还是品类延伸，品牌延伸既有它一本万利的优点，又有它一步错、步步错的风险。
霸王将霸王洗发水的品牌延伸到凉茶，就是一个品牌延伸失误的反面案例。
品牌延伸，是有风险的。若对不能延伸的品牌进行延伸，或者延伸到不应延伸的领域，其风险是巨大的。因此，如何回避和降低品牌延伸的风险，是企业在品牌延伸之前需要慎重考量的。
品牌延伸策略决策要考虑的因素，有很多。但最主要的，是考虑品牌的核心价值的包容性。
正如前文所述，品牌的灵魂是品牌的核心价值。当一个品牌建设成功之后，它一定具备某种独特的品牌核心价值。如果这一核心价值能够包容延伸产品或品类，就可以进行品牌延伸。品牌延伸，应该尽量不与品牌原有核心价值相抵触。这就是品牌延伸的主要判断标准。
品牌核心价值可以包容更多档次、更多品类的品牌延伸，其成功的例子有很多。
万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、腰带、鸭舌帽，就取得了很大的成功，那是因为万宝路的核心价值是男人气概和冒险精神，即使牛仔服、牛仔裤、腰带、鸭舌帽与香烟相差很远，品牌延伸也能够成功。而万宝路没有延伸到西服品类，就是因为万宝路“男子气概和冒险精神”的核心价值，与西服品类的“绅士风度”相背离。
娃哈哈从果奶延伸到八宝粥、饮料、纯净水，并建成娃哈哈帝国，是因为娃哈哈品牌的原有核心价值——“高可信度、高安全度、卫生有保障和童趣”，具有包容性。
我们此处所讲的品牌核心价值要具有包容新产品、包容新品类的能力，是指新产品、新品类并不一定要与品牌核心价值的全部内容相适应，只要与品牌核心价值的主体部分相融，就可以进行品牌延伸。
比如，雀巢本来是“咖啡”的代名词，如果按照定位理论的话，雀巢是不能进行品牌延伸的。但是，雀巢还有“国际级的食品业的领导者，温馨而有亲和力”的核心价值，所以，将雀巢品牌延伸到奶粉、冰淇淋和柠檬茶等新品类，消费者也能够接受。
我们在了解了品牌延伸需要以品牌核心价值为评判标准之后，那么，品牌延伸的具体步骤是怎样的呢？
系统地进行品牌延伸包括以下四个步骤。
第一步，对品牌进行全方位的基因检测，检测出并确定品牌的核心价值和DNA。
第二步，让消费者说出能与品牌核心价值相包容的产品或品类，确定它们作为备选产品或产品品类。
第三步，通过消费者概念测试，确定最终被选定的可以延伸的产品或品类。
第四步，根据对品牌核心价值的判断，确定用什么品牌架构进行品牌延伸。
四、同品类品牌延伸的两种情况
同品类品牌延伸，主要有两种情况：其一，是同品类向下延伸；其二，是同品类向上延伸。同品类向上向下的延伸，更多地是对同一品类不同档次市场的占领。
在中国家纺业，其领袖品牌罗莱也提前于整个行业3～5年展开了多品牌战略。除了主导品牌罗莱之外，罗莱还引进国际大牌（如喜来登）主打国际酒店高档市场；尚马可主打经典高档家用市场；依姿恋主打时尚高档市场；米奇主打儿童高档市场。这样，罗莱就通过多品牌战略，一举覆盖中国家纺中高档市场的各个子市场。
同品类向下延伸，是把一个品牌扩展到低价位市场的情况。同品类向下延伸的品牌结构有以下三种形式。
第一种形式，是使用全新的品牌。
比如：IBM在20世纪90年代，在与戴尔的价格竞争中，推出价格更便宜的、产自亚洲的Ambra品牌电脑，在欧洲和美国销售。
使用全新的品牌去占领同品类的低价位市场，并不容易。因为创建一个新品牌是非常昂贵的，而且，还不一定能够成功。另外，渠道对于一个低价位的新品牌，并不一定会接受。IBM推出的Ambra，就失败了。
第二种形式，是对原品牌重新定位，使之能够包容低价市场。
万宝路曾经直接将价格降低40%，宝洁也曾经将“帮宝适”纸尿裤和“飘柔”降价。
但是，降价对品牌的伤害会很大，同时还会削弱品牌的利润水平。“飘柔”降价就是一个失败的案例。
另外，如果一个品牌的原消费者情愿付高价，那么，为了吸引低价消费者而将整个品牌降价到低价市场，就得不偿失。
第三种形式，也是使用得最多的形式，即在低价位使用副品牌，让副品牌与主品牌之间形成主副品牌结构。这种品牌结构的好处是，副品牌在充分利用主品牌资产的同时，能将新产品与主品牌产品区别开来。
比如，吉列剃须刀的品牌核心价值是“男人可以获得的最好刀片”，吉列剃须刀都是高档次刀片；后来，吉列针对年轻人开发出便宜的抛弃型剃须刀，吉列为之取名“佳信”，这种低档次刀片就叫“吉列佳信抛弃型刀片”。
宝马的3系、奔驰的C级车，都是采用这一品牌架构进行品牌延伸的。
同品类向上延伸，是把一个品牌扩展到高价位市场的情况。
众所周知，比中层市场高一个档次的市场，其利润更高。通常，新出现的高端细分市场，通常会激活一个整体上已经缺乏吸引力的产品群。
我们来看中国乳业从低端向高端延伸的例子：
在激烈竞争和中低端定位的联合作用下，据有关部门的不完全统计，2005年我国只有不到1/4的乳品企业有些微利，绝大多数企业处于收支平衡和亏损状态。乳品企业在经历过纯奶竞争、酸奶竞争后进入了一个非良性竞争状态。中国现在的奶价已经远远低于其产品价值且已触底。这种恶性竞争环境，非但没有为企业赢得更多的消费者，企业的利润反而大幅受损。
低端奶市场竞争越来越激烈，价格透明化，利润降低，奶企有些疲于应战。整个牛奶市场平均利润率在5%左右，低档牛奶产品仅有2%～3%利润，而高端奶产品利润率可达30%。
在这种局面下，蒙牛推出高端奶制品——特仑苏，率先进入高端奶制品的蓝海市场。之后，伊利推出金典有机奶，光明推出莫斯利安，等等，都是中国乳业向高端延伸的例子。
同品类向上延伸，有以下三种品牌架构。
第一种品牌架构，是利用老品牌向上延伸。
一个过去并非高端的品牌，直接延伸到高端市场，消费者会对该品牌的知识、能力、功能和情感产生怀疑，所以，采取这种方法的品牌延伸，多半会失败。
比如：假日酒店这个品牌代表着舒适的家庭酒店，当它被用在定位于更高一级市场的皇冠假日酒店时，就成了障碍。最后，公司不得不取消了皇冠酒店与假日酒店的这种联系，而是让皇冠直接成为品牌名。
这就引出同品类向上延伸的第二种品牌结构，也是更容易成功的架构，即创建或收购一个新品牌，以进入高价位市场。
比如：丰田、本田为了进入被宝马、奔驰所垄断的高端市场，就分别推出了新品牌——雷克萨斯和Acura；
泸州老窖、全兴、沱牌等品牌，为了进入被“茅五剑”垄断的高端白酒市场，分别推出新品牌——国窖1573、水井坊、舍得……
这些案例都是创建新品牌占领高端市场的经典案例。
中国动向收购“卡帕”，奥康引进“GEOX”，都是收购或引进新品牌向上延伸的例子。
第三种品牌架构，是通过获得授权使用或者直接套用高一档次的其他类别的知名品牌进行向上延伸的。比如：一种家具品牌可以通过授权使用奔驰的名字，一个服装产品授权使用劳力士的名字。
又比如：芝华士沙发，就是直接套用芝华士洋酒的品牌名。
五、不同品类的品牌延伸
不同品类的品牌延伸，是在不同品类的水平延伸，利用品牌延伸去占领不同品类的不同市场。
在中国的男装行业中，七匹狼、报喜鸟等企业也是采用多品牌战略，从而取得在男装界的骄人业绩的。
七匹狼集团由于其多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼、蓝狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。
那么，企业究竟应该在什么时候进行多品类延伸呢？可以从以下三点来考虑。
第一，企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑多品类延伸。
第二，企业在自己所属的行业或品类已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行业的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显缩小的时候。
第三，企业原来经营的行业或品类已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去，必然导致消亡时。
当然，企业的多品类延伸，是一个战略问题。企业应该以战略来决定是否进行品类延伸，以及选择什么品类进行延伸？在品类延伸之前，企业要搞清楚以下五个问题。
第一，在目前的市场上，我们的公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？
第二，需要什么样的战略资产和竞争优势才能在新市场中取得成功？我们有这样的战略资产和竞争优势吗？
第三，能够在与对手的竞争游戏中赶上并超越它们吗？
第四，在新市场中，仅仅只是充当一个参与者还是作为一个胜利者崛起？我们的目标是什么？
第五，品类延伸的品牌结构选择是否用得上原有品牌资产？原有品牌的核心价值是否与新品类包容？
也就是说，在做品类延伸之前，企业要先找到自己的竞争优势和多品类目标，并找到超越对手的方法。如果企业在新品类市场中拥有竞争优势，并有机会超越对手成为新品类第一，那么，就可以施行品类延伸。
在品类延伸的品牌结构模式选择方面，“定位理论”认为：一个品牌与一个单一性定位词汇相等。因此，“定位理论”倡导“一个新品类，启用一个新品牌”的品牌结构模式，即开创一个新品类，就应该要推出一个新品牌。
笔者不赞同这种观点。因为在中国现有市场环境之下，品牌定位的单一性理论并不适合中国的现实环境。
与之相反，笔者对品牌的单一性的理解是，这里的单一性，并非仅仅指品牌对应于单一的某种产品，更多的是指品牌核心价值的单一。当品牌核心价值可以包容多个不同品类时，利用一个品牌延伸到新的不同品类，是可行的。
比如，娃哈哈利用同一个品牌名，延伸到包括同一行业的不同品类，如饮料行业的茶饮料、水、碳酸饮料、果汁等；甚至还利用娃哈哈这同一个品牌名，延伸到包括不同行业的不同品类，如娃哈哈进入的饮料、八宝粥、服装及奶粉等不同行业。
又比如，康师傅、统一进入方便面、饼干、香米饼、茶饮料、果汁饮料、水等不同品类，也都使用康师傅、统一作为品牌名，而并没有推出新的品牌。
当然，如果老品牌的核心价值不能包容新的品类，那么，推出一个新品牌去涵盖新品类就是正确的。
六、“品类延伸做大战略”，中国企业超越国际大牌之道与国际大牌相比，中国企业不论在规模上、品牌实力上和市场运作能力上，都只是一个跟随者，而不是领导者。那么，要实现与跨国企业的竞争，中国企业应该怎么办，才有可能取得强势地位？
由于国际领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是，主动进行品类延伸，选择国际品牌不具备优势的有利细分品类进入，并集中人力、物力、财力等营销资源投入该细分品类，变整体劣势为局部优势，将该细分品类建设成己方强势市场，使自己成为该细分品类的第一，并通过多个品类第一的积累，最终形成能与跨国企业竞争的规模优势和品牌群优势。
笔者把这种战略称为“品类延伸做大战略”。
“品类延伸做大战略”，不但能帮助企业找到新的利润源泉，同时，还能迅速切开市场，做大规模。
我们利用“品类延伸做大战略”开辟出新细分市场。开辟出来后，并不只是在新细分市场做到第一，我们就完成了历史使命，更关键的是，要利用局部的第一，去争取整体的第一。
新品类细分的终极目标，并不是只做新品类第一，而是希望通过首先切割“新细分品类”这个分众市场，撕开市场缺口，去创建一个新品类品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。
因此，“品类延伸做大战略”，要分三步走。
第一步，推出一个创新性细分品类，打开一个新细分市场，利用大单品培育模式，培育该品类，最终形成一个分众产业，建立局部优势。
正如娃哈哈利用儿童营养液和果奶这个新品类，奠定在一个分众产业的局部优势。“甜甜的、酸酸的”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓，娃哈哈几乎成为果奶与儿童食品饮料品类的代名词。
第二步，在第一个分众品类创造的品牌基础和渠道基础上，隔几年再推出一个新的分众品类，多年之后，积少成多，积小胜为大胜，建立多个局部优势。
在品类开发和延伸方面，不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招都杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。
连续地出招，就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
连续出招的最好方式是：品类的不断创新。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就品牌新的优势。
娃哈哈继果奶这个新品类培育成功之后，陆续推出红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水、茶饮料、碳酸饮料、牛奶果汁饮料、童装、奶粉等新分众品类，积少成多，建立起多个局部优势。
娃哈哈在中国饮料大战中，也是不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。
第三步，企业经过很多年的积累，积少成多，积多个局部优势为整体优势，化零为整，最终在多个市场成为领先品牌。最终，中国企业就能够实现对国际品牌的超越。
到现在，娃哈哈已经发展成为年销售额超过500亿元的企业集团，在多个品类中成为领先品牌，成为能够与可口可乐、百事可乐等国际巨头抗衡的中国企业。
