执行决策的过程中还有各种不确定的因素存在，这意味着我们任何行动都存有一定风险。正是因为这个原因，在方案执行之前，增加风险管理意识，诚实界定可能存在的各种风险是非常明智的。这既是一种负责任的态度，也是我们将各项工作做到位的具体体现。
★备注隐藏风险
真正的决策权总是在领导手中，但决策后的操作则是由下属来完成。因此，也许下属比领导更清楚操作过程中存在的风险。如果我们不能帮助领导消除某些风险，那么我们至少应该提前告知领导可能存在的风险，将风险防范纳入领导的决策过程中，以便形成更稳健的执行策略。领导也可以因此做好心理上的面对风险的准备，以规避措手不及造成的不必要的损失。
◎风险预告
在提交执行报告时，下属至少应该从以下几个方面考察执行方案中可能存在的风险，并对风险进行合理的判断和甄别，以供领导决策参考。
·投资风险：投资风险指，我们操作的项目可能存有投入回收风险。投资风险也许是大多数管理者都会在意的一个问题。比如某个项目投资50万元，能够取得多大收益、成本回收的风险有多大等。
·财务风险：如果某项业务是有利可图的，也是可投资的，财务风险就是第二个要考虑的问题，比如客户的坏账率、财务流转情况等。
·机会成本：所谓机会成本是指，当我们操作一个项目时，我们同样也会放弃某些项目，这中间就必然涉及放弃这些机会的成本问题。机会成本包括人员安排、时间、投资占用的资金等。机会成本过大意味着方案的质量较低。这时应该考虑是否放弃该方案，选择更好的方案。
·管理风险：项目是否具备操作性，方案是否具备可行性，通常也涉及到对管理能力的一系列考察。当管理能力不足时，如对营销工作的人力资源建设不足、财务管理的混乱等，那么采用这个方案就会造成管理的混乱，从而导致组织陷入严重的管理失衡中。
·环境变化：某个方案是否能够在真正意义上引起积极的变化，必须考察外部环境的变化。比如，在提交一份产品研发计划之前，是否进行了充分的市场调研？如果产品研发出来，而该类产品市场已经处于严重萎缩状态，那这个方案的执行从一开始就失败了。
·政策风险：政策的变动是一个重要的因素，比如对该类市场的财政支持的取消、市场的干预力度加大或某些限制性政策的出台等，都是方案决策时必须考虑的潜在风险。
增强风险管理意识是我们在职业生活中必须加以训练的一门重要功课，也是我们与领导稳健合作的基础。
◎增加领导安全感的风险表述方式
在意识到存在某些风险后，我们该如何向领导汇报，如何向领导提供有效的提醒？下面的技巧就是专门解决这个问题的。
·保持诚实：隐瞒风险的情况在业界屡见不鲜。事实上，个人无需隐瞒只需诚实汇报，因为隐瞒反而会造成更大的安全隐患，也会对领导造成更大的心理压力。
·保持客观：既不要为了方案通过而故意降低对风险的评估，也不要为了限定一些选择而夸大风险，这两者都是不允许的。正确的做法是，从风险的事实出发加以评价。
·批注方式：为了简单化处理以减少领导的工作量，一般情况下，你可以在各种方案的申报或者审阅过程中，在每一个执行步骤后面或边角批注可能存在的风险，并加以简单说明。这样，领导会更直观地认清执行过程中要注意的潜在问题。
·论述方式：对于一些重大项目的决策方案，你可以单独提交一份“关于XX计划的风险评估方案”。
★提供风险管理思路，与领导共同面对
阐释风险，进行风险预告不是我们的最终目的，我们的最终目的是帮助领导尽可能地减少风险带来的不利后果，将风险限制在可以接受的程度。
通过对下面这个情景的讨论，我们可以很好地把握要点和方式，以认识到应该如何协助领导。
◎情景模拟
J的老板想投资一家石油公司，但这项投资有着很大风险。比如，老板选中的钻井很可能不产石油，而且石油价格在一年中的波动幅度可达300%。面对这样的高风险，作为下属的J，应该怎样为老板管理风险呢？
◎第一步：寻求降低风险的信息
在发现潜在的风险后，我们应该尽可能多地寻找能降低风险的信息。
在上述案例中，老板最担心的是钻井不出油，为了降低这个风险，J的老板要J找到开采石油的专家，和专家一起寻找油田，考虑地质情况，把油田的出油率尽可能提高。
描述一个类似经历。
◎第二步：分担风险
老板告诉J，如果公司投资，赚钱和赔钱的概率都是40%，他不想承受这40%的风险，但又对这项投资跃跃欲试。于是J提出，公司可以与其他投资者共同开发这个项目，公司至少要拥有20%的股份。
描述一个类似经历。
◎第三步：分散风险
我们可以把资金投放到不同的产业上，从而降低风险。在J的老板决定投资石油开采后，J提醒老板可以把公司的部分资金用于扩大公司的常规性盈利项目上，这样风险相对较小，可以弥补项目亏损时造成的公司财务压力。
描述一个类似经历。
◎第四步：对风险投保
当一种风险过大，人力无法避免和挽回时，我们应对风险投保。这项投资，不只是钻井不出油的风险，还可能会出现井喷等意外事故。虽然发生这种意外事故的概率很低，但是只要一次就可以摧垮公司。所以，J再次提醒老板，为这项投资买保险。
描述一个类似经历。
最后要强调的是，我们的决策还要注意个人对风险的承受力。心理学家认为，不同的人对待风险有不同的看法，也有不同的承受能力。风险承受力表达了我们为了得到更好结果甘冒风险的意愿，因此，在每一个方案中都对个人的风险承受能力加以考虑十分必要。
★权衡方案，协助领导做最佳决策
对方案的选择本身就是门艺术，大多数时候由领导最终完成。即便如此，我们仍然要配合领导，帮助领导协调方案中的利弊，以提高方案的可行性。
◎取长补短、互补融合
在一些想法转化成可行动的方案后，我们通常需要有策略地对其进行融合、互补，甚至剔除不合理的部分。这是一个严谨的论证过程，也是考验我们组织能力的关键要素。
下面这个案例就是一个典型的方案形成过程。
杰克是一家制造公司的部门主管。上司在上周向他表明公司决定向南美市场扩张，因为根据市场调研数据，如果扩张得当，公司就有机会先于竞争对手打开南美市场，并取得较大的市场份额。
此时，杰克有两个选择，一个是在南美几个主要国家建厂投资，这可以为公司带来最大的发展潜力和最大的市场份额；另一个是不在南美国家建厂，而是在南美几个主要国家建立销售处。
为了在控制成本的同时实现业务增长，杰克更倾向于后者。但是，在对方案的论证中，一位巴西客户对杰克说：“我对你们公司的员工和产品质量都很满意。不过，你们公司交付产品的速度和灵活性不太乐观，而这对我的公司的正常运作至关重要。”
于是杰克发现，即使在执行第二个方案的过程中特别注意交付灵活性，也仍然实现不了客户的预期。不过，公司虽然可以通过在当地建立新的生产厂来解决这一问题，但这需要一笔很大的投资，而杰克目前并不愿意这样做。这就是杰克现在面临的问题，他必须找到更佳的方案。
经过慎重考虑，杰克提出了一种新的方案：在南美建立产品组装厂，而不是生产厂，但依然会照第二种方案，在1～4个国家设立销售处。在发掘这一最匹配方案后，杰克深信新的方案是最合适的。于是，他将三种不同方案都报告给了领导，同时对最优方案补充了注解。
很多人做出的决策既不令人满意又不受人欢迎，这是因为方案本身存在着盲目性，缺乏严密的实践论证。
同时，必须注意的是，虽然不同的方案往往有独特的可取之处，但当方案之间有包含与被包含的关系时，我们一定要慎重，要逐一对方案的目标进行罗列，尽量让最有利于我们的方案呈现出来。
◎等价置换：明确决策目标的艺术
当只有一个目标时，决策就很简单。但只有一个目标的情况非常少见，一般来说我们总是同时追求几个目标。目标的多样性，让决策变得复杂化。要实现这些目标，我们不得不做出多种决策，并且在众多决策中犹豫不决。但是，目标经常难以同时实现，所以我们可以事先权衡并简化目标，从而使我们的决策方案明朗化。
2006年7月，经理带领一个市场调研项目小组到广州进行为期一周的美容产品市场调研，周亮是小组成员之一。调查结束前，公司生产了一种能够促使女性排毒美容的美容仪器，准备把沈阳当做样板市场来启动。为此经理又想到沈阳去，对沈阳市场做全面详细的了解。
但是老板给经理的经费和时间都不多了，经理只好找到周亮商量怎么做：“按老板的要求我们得按时回公司，现在只有一天时间了，要到沈阳去，时间不够，同时老板也没有给我们随意使用经费的权力，现在沈阳一行的费用也不够。”
听完后，周亮对经理说：“所以，您的意思是说，我们现在面临着应该去沈阳，但时间短、经费不足的难题？”经理点头称是，周亮又问经理有没有向老板说明到沈阳的重要性。经理说还没有，因为还没想好最好的方案，也担心万一到沈阳后效果不好，还花费了代价，老板会不信任他。
于是，周亮向经理提出了一个新的目标：“我们要保证沈阳之行有所收获，即使意义不大也不能让老板觉得是浪费。”
得到经理肯定后，周亮开始分析。经理现有四个目标：第一，小组要到沈阳；第二，小组费用要节省；第三，小组不能拖延时间；第四，小组到沈阳要有收获。第一个目标和第四个目标相近，那么就先去掉第一个目标，剩下三个，第二个目标和第三个目标都在说节省，可以合并。那么就剩下两个目标：第一，小组到沈阳要有收获；第二，小组沈阳之行要节省。在经理看到周亮为他列的最后两个目标后，一边选定组中最有经验的成员飞往沈阳，一边和其他小组成员一起回公司，并且准备在得到沈阳方面的信息后报告给老板。
周亮使用了将复杂目标简单化的技巧，将相似或相同的目标进行等价置换，通过不断清理目标清单，最后让领导的目标更简单明了。等价置换方法是我们决策中常用的非常有效的一种技巧，如果一些目标都是相等或者相似，或者互相包含的，那么我们就可以去掉或者忽略掉一些目标，然后对剩余的目标进行决策。
