2006年，中国动向从意大利Basic Net集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国内地及澳门市场的所有权。与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的核心竞争力。目前，中国各类运动服饰生产制造企业超过400万家，约占全球产量的65%。但是，中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的专业体育用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国内地焕发了青春。
中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。因此，从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近，易于将社会关系、社会文化等方面联系起来。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马和斐乐，但两者目前的销售额还很小。根据ZOU Marketing统计，按销售额计算，2006年彪马的市场占有率仅为2.9%，Kappa为6.2%，斐乐的销售额更小。
自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同的企业发展目标，总体而言是：打造中国优秀的运动品牌管理团队。进一步解释，中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力。
中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发、生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。中国动向策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且有效针对客户市场的广告渠道。
例如，在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在中国全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好的市场效应。
中国动向还选择品牌理念与其相近的国际品牌进行联合品牌推广活动，如与百事可乐的合作。中国动向还选择能够密切配合其风格及文化的广告媒体，向消费者宣传Kappa的品牌形象及产品信息。除了在杂志上刊登广告外，中国动向还利用室内及室外广告、互联网、广告牌及口碑，为Kappa产品进行宣传，推广品牌知名度。
充分运用“以全球应对全球”思维，进一步整合全球产品设计与研发、人才、市场与渠道、营销与品牌管理等方面资源，夯实产业链竞争力与控制力，提升公司赢利能力与竞争力，从而实现“单一品牌国际化”等企业发展目标。这是众多优秀企业脱颖而出的关键。后起的企业应该吸取他们的经验，充分发挥后发优势，努力成为青出于蓝而胜于蓝的后起之秀。
65．大事件营销的魅力
2008年8月9日零时7分，北京奥运会最后一棒火炬手李宁在鸟巢上空，经过3分钟的祥云迈步绕场一周后，到了引燃棒前，略微停顿之后，点燃了巨大的祥云火炬。李宁不仅仅点亮了中国百年奥运梦，还点燃了“李宁”品牌的国际化道路。
1990年，广东李宁体育用品公司正式成立，同鼎鼎大名的耐克相比，李宁公司的诞生显得有点微不足道。而经过近20年的发展，李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且被评为全国服装行业十大名牌之一。
“李宁”虽然在国内市场上取得了不错的成绩，但是同耐克相比，“李宁”还是显得势单力薄。但“李宁”借着谦虚学习的态度，在与耐克的竞争中采取跟随战略，亦步亦趋，步步为营。
在品牌推广上，“李宁”跟耐克非常相似。耐克公司从1980年开始赞助中国国家篮球队，已经与中国28个奥运项目中的22个项目的运动协会或运动队建立了合作关系。
1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。李宁公司还常年赞助了中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队，甚至一些省体育队。为走向世界做准备，2004年8月，李宁品牌伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌。李宁公司不断加大其体育营销的力度，进一步加快品牌的国际化进程。
面对百年的奥运梦想，李宁对于家门口的奥运会更是暗下决心，打算一展拳脚。但是，李宁的梦还是无情地被击碎了。2007年1月3日，在北京2008奥运合作伙伴的体育用品竞标大战上，李宁根据自身实力确定的竞标出价上限为10亿元，而阿迪达斯最后的出价是13亿元，李宁还是被财大气粗的阿迪达斯击败了。
这就意味着，北京2008年奥运会和残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员，以及参加北京奥运会的中国代表团成员及运动员上台领奖时都必须穿着印有“Adidas”标志的体育服饰。
在此之前，李宁公司调整国际化战略为“先打国际品牌，再做国际市场”，并从2005年开始设计了一系列富有中国元素的产品。因为没有任何一个国家比中国更重视奥运，作为中国本土最大的体育用品公司，奥运营销必须放在战略制高点。
故而，李宁公司还做了两手准备，在失败后的两天内就迅速签约了中央电视台，赞助所有北京奥运比赛期间的出镜主持人、记者，这个令人拍案叫绝的传播创意甚至成为众多商学院MBA课堂上必讲的教程。李宁公司CEO张志勇表示：“投入1块钱拿回10块钱，才是我们这家小公司的战术。”他认为李宁品牌需要颠覆性的思维来开拓体育营销。
奥运会开幕后，很多观众发现，在奥运赛场上为祖国披金夺银的体育健儿，比赛装备多为李宁牌，其实，这正是李宁公司赞助中国射击、体操、跳水、乒乓球四支夺金“梦之队”的又一妙招。据调查显示，在中国运动服饰业里，高达37%的民众“误认”李宁是北京奥运赞助商，只有22%的民众知道真正的赞助者是阿迪达斯。
按照李宁公司一贯的作风以及考虑可能引起的商业利益冲突，万众瞩目的奥运会开幕式点火之后，李宁和李宁公司拒绝了短期内所有媒体的采访，李宁公司政府公关与对外事务总监张小岩表示：“李宁点燃火炬并不代表李宁公司，而是代表个人，只是代表13亿中国人。”
尽管如此，李宁公司还是没有放过这次机会。其实，除了李宁公司官方网站的大幅宣传外，李宁还在全国各地推出了各种奥运促销活动。而在一些终端专卖店里，尽管现场没有宣传画，但销售人员无不把李宁“飞天点火”一事挂在嘴边。
对此，北京大学品牌研究中心主任江明华教授说：“不用讳言李宁点火对公司品牌的宣传效应，这是客观存在的。李宁点火使得李宁品牌不再是一个简单的Logo，不再是无数的中国品牌之一，而是变得生动立体，成为中国品牌的代表。”
全球第二大广告行销集团WPP总裁苏铭天爵士评论称：“不论是对个人还是品牌而言，都令人难以置信！”未花一毛钱，李宁即可在数十亿观众前露面，这对砸下重金取得奥运全球赞助商的阿迪达斯来说，有苦难言。因此，广告业内人士形容李宁点火为：奥运“突袭行销”历史上的最伟大经典作之一。
事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段，集新闻效应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体。它就是通过制造具有话题性、新闻性的事件引发公众的注意，使得我们的产品可以在同质化泛滥的产品信息中脱颖而出，走入消费者的视线，因而获得被购买的可能。
也就是说，我们所销售的产品如果能刺激到消费者的“好奇心”，那么，就赢得了销售的第一步。只要我们的产品信息引发了顾客的兴趣，如对产品的广告代言人，或是所推行的新理念、新功能产生兴趣并愿意了解和关注，那么，他就可能成为最后的购买者。
66．精准定位，打造深入人心的强势品牌
众所周知，品牌比产品本身更重要。目前，市场上各类品牌竞争激烈，那么怎样使自己的品牌在竞争之中脱颖而出呢？品牌与品牌之间仍然有强有弱。品牌竞争力强，就处于强势地位，就是名牌、强名牌。反之，品牌就处于弱势或劣势，时间长了，就会危及品牌的生命。
一个国家品牌是否强盛，可以反映出这个国家的国力是否强盛。有的品牌专家甚至说，强势的品牌可以立国。比如，美国人对“可口可乐”高度关心，但是美国社会对于饮料产业并不十分重视，这说明了一个强势品牌在人们心中的地位和影响，它甚至成为了一个国家经济实力的象征。对于一个企业来说，拥有了强势品牌，就等于拥有了特别经营权和品牌忠诚度，它在市场上也就有了“独领风骚”的魅力。那么，怎样打造强势品牌呢？
要打造强势品牌，就要进行品牌宣传推广，扩大品牌的知名度，提升品牌的形象。以前我们常说“酒香不怕巷子深”，但在市场成熟的今天，各种各样的“酒香”都被数量所掩盖。消费者经常受到广告的影响而进行购买活动，品牌的知名度对产品的销售业绩有很大的影响。经济学者郎咸平说：“要打品牌战略就要给自己的品牌赋予精神，首先肯定选择打广告、找代言人。但如何打广告却有很多值得注意的地方。比如‘李宁’，面对耐克、阿迪达斯的入侵而节节败退，再也没有做过第一。而耐克和阿迪达斯在打广告时选择刘翔、贝克汉姆做代言人，并用一些经典的广告词抓住了品牌背后的运动精神。‘李宁’当年之所以成功是因为它打出了运动精神，但是最后的失败也是‘淡忘了李宁精神’，因为它‘脱离了运动精神’。”
很多时候广告让消费者产生购买欲望，形成首次购买。接下来，品牌的质量让消费者产生继续购买的欲望，并形成对品牌文化的长期认同。要注意品牌的知名度并不是越高越好，品牌的形象是正面还是反面非常重要。有些广告打得很响亮，短期内即迅速提高了品牌知名度，但这样很可能会使消费者形成对品牌的反面印象。只有那些具有精准市场定位的品牌才会有较强的竞争力，才会获得良好的生存空间。
近年来，饮料行业的一匹黑马，罐装饮料王老吉脱颖而出，“怕上火，喝王老吉”的广告语早已深入人心、一鸣惊人。透过下面一组数据，我们不难看到王老吉的增长速度：2002年王老吉销量1.8亿元，2003年销量6亿元，2004年销量15亿元，2005年销量超过25亿元，2006年销量更是超过了35亿元。是什么原因使王老吉迅速飙红，引爆凉茶市场的呢？那就在于它精准的品牌定位。
很多人不知道，早在2002年以前，王老吉已经不好不坏地经营了7年多，虽说小日子过得也还算小康，但却一直默默无闻，固守一方。2002年，专业品牌公司为其做品牌诊断时发现，王老吉没有红起来的最根本的原因在于品牌定位而不在于市场推广。王老吉虽然经营多年，但它的品牌缺乏一个清晰明确的定位，原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答“王老吉”是什么，消费者更不会理解。
经过细致的市场调查，专业品牌公司发现，消费者在享受煎炸、烧烤、香辣美食时，特别希望能够预防上火，但是目前市场上的茶饮料、可乐、果汁、矿泉水等显然不具备“预防上火”的功能，而王老吉的中草药配方、125年历史、“凉茶始祖”的身份等要素为其成功打造“预防上火”的形象提供了有力的支撑。最终王老吉明确了自己品牌定位——“预防上火”，这一关键性的定位改变了王老吉的命运，王老吉的销售量随着“怕上火，喝王老吉”的系列广告等品牌推广活动的展开而直线上升。
有了精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。王老吉的广告投入可谓大手笔，随着在报纸广告、车身广告、市中心路牌广告、终端广告以及公关促销等方面进行的全方位品牌推广，使“怕上火，喝王老吉”迅速成为路人皆知的口头禅。王老吉强大的品牌推广攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以直线飙升。最终，一个默默无闻的区域性品牌在短短几年里遍地开花，成为全国性的主流饮料。
由此可见，王老吉的成功，关键在于确定了自己特殊且能打动消费者的品牌定位，“预防上火”这一定位具有高度差异性，同时避开了同国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础，这是值得企业借鉴和吸收的。
