在有限理性的假设下，决策者如何决策？西蒙认为，在决策过程中，决策者定下最基本的要求，然后考察和评估现有的备选方案。如果有一个备选方案能较好地满足所定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，不会再去研究或寻找更好的备选方案了。这是因为，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，满足于在现有的可行方案中进行选择；由于受到种种条件的制约，决策者自身缺乏搜寻所有备选方案的能力；评估所有的方案并选择其中最佳方案，需要花费大量时间和金钱，常常可能得不偿失等。因此，决策者追求的是满意的决策，而不是最优化的决策。
西蒙从心理学层面对人的决策进行了科学而详细的分析，其视野广阔，见解深刻，对当代信息处理提出了指导性建议。在信息社会时代，随着计算机网络等通信技术的迅速发展，人类社会面临的“信息危机”不是信息匮乏，而是信息超载，即“信息爆炸”带来的问题。在“信息爆炸”的环境中，认识到“人的理性是有限的”这一现实十分重要，这有助于人们集中精力搜寻有效、合适、满意的信息量，而不是搜寻所有相关信息，只有这样才可能更有效地思考问题、分析和解决问题，而不是一味地追求最优解。
直觉决策模型
管理者通常还会运用直觉（intuition）来帮助他们改进决策的制定。直觉决策（Intuitive Decision Making）是从经验中提取精华的无意识过程。它不需要进行周密的逻辑分析，而是基于决策者的经验、能力以及积累的判断来选择决策方案。
研究者在象棋方面的研究为直觉决策提供了极好的证明。研究者让初学者和象棋大师一起看一个不熟悉的、共有25子的真实象棋比赛的棋盘。5-10秒之后，把棋子移位，然后让每个人重新安排各个棋子的位置。一般来说，象棋大师可以正确排出23-24颗棋子，而初学者只能正确排出6颗。然后改变做法，把棋子随机摆放在棋盘上。这种情况下，新手仅仅能摆对6颗，而象棋大师也同样如此。第二个实验表明，象棋大师并不比初学者有更好的记忆力。他们所拥有的是直觉能力，即在成千上万次象棋比赛经验的基础上，他们可以辨别出比赛过程中出现的棋子模式或组块。研究进一步表明，职业象棋大师能同时下50盘或更多盘比赛，此时的决策必须在数秒内作出，而他们所表现出的技能水平仅仅比在锦标赛中只进行一盘比赛的水平稍低一点点，但在锦标赛上的决策却要用半个小时或更长时间才能作出。专业经验使大师们能认清情境，并利用过去已习得的与情境相关的经验，迅速作出决策选择。
从象棋研究可以看出，直觉决策者可以在信息非常有限的条件下作出迅速决策。直觉对于决策的作用表现在：直觉有利于启发思维，能够给人带来新的思路，从而帮助决策者找到解决问题的好办法；直觉有利于决策者解决燃眉之急，特别是在关键时刻，决策者没有多少时间思考，只能依靠直觉来决策；直觉有利于快速解决问题；直觉有利于解决难题，尤其是对于一时难以解决的难题，决策者可暂时放在一边，有空就想一想，一段时间后，往往可以获得灵感使问题迎刃而解，因为大脑经过长期的思考某一问题之后，智力灶处于高度亢奋的状态，脑海里储存的许多相应的信息在自然的反应，当反应达到一定的程度时，就会使人产生灵感。
对管理决策来说，管理者在下列情景中最可能使用直觉决策：决策的不确定性水平很高；几乎没有先例存在；难以科学地预测变量；事实和数据有限，不足以指明决策方向；分析性资料用途不大；当需要从几个可行性方案中进行选择，而每一个方案的评价都不错；时间有限，管理者又必须尽快作出正确决策。
值得注意的是，虽然直觉决策是一个非理性的过程，但并不意味着直觉决策就是不准确的。不少学者对直觉决策进行了肯定。如美国学者让·舒尔茨（RonSchultz，1994）在《直觉——管理和决策中的超凡智慧》中指出，知识和经验在内心融合便是直觉，这是一种感觉事物可能性的下意识的能力，只有真正具有超凡智慧的人才能在霎时间接受直觉的指引，让自己多年的积累和磨砺在压力下迸发。
值得注意的是，直觉决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是相互补充的。对特定决策情景或事件有经验的管理者，在遇到同类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，尽管他所获得的信息十分有限。这时，管理者并不需要依靠系统性的、详尽的问题分析去识别和评估多种备选方案，而是运用自己的经验和直觉来进行决策。
【本章小结】
知觉是人脑对直接作用于感官的事物的整体反映，是个体对知觉对象的独特描绘和解释。由于个体行为的基础并不是外界的真实环境，而是他看到的、知觉到的外界环境，因此，管理者有必要了解员工是如何解释现实的。
影响知觉准确性的因素很多，既有知觉者自身的兴趣爱好、需要动机、知识经验、个性特征等主观因素，也有知觉对象的本身特征、对象组合、背景等客观因素，并受到情境因素的干扰。因此，人的知觉是一种十分主观的过程。
社会知觉是对人、群体和组织等社会对象进行的知觉，与组织行为直接相关。在社会知觉中，往往会出现诸如选择性知觉、晕轮效应、首因效应、近因效应、对比效应、煮蛙效应、刻板印象等偏差。
归因理论试图揭示人们是如何解释行为背后的原因，这对于理解工作场所的知觉十分重要。凯利认为行为的一致性、一贯性和区别性为人们解释行为原因提供了必要的信息。
决策是为解决某一问题而作出决定和行为的过程。在决策过程中，决策者利用自己的知识、经验、智慧，根据掌握的各项信息对问题进行分析判断。理性决策，就是决策者充分考虑各种情况，预测行为后果，从而选择能给自己带来最大利益的方案。然而对人的决策过程的研究表明，人们其实很难做到真正理性的决策，“满意”往往成为有效决策的评价标准，有时候人们甚至会凭借直觉进行决策。
【复习思考题】
1.影响知觉的因素有哪些？
2.举例说明选择性知觉是怎样影响人们的知觉的。
3.举例说明管理者在管理实践中如何应用皮格马利翁效应。
4.分析归因理论的主要观点，并举出生活中的例子来加以说明。
5.我们对于自己活动的知觉和对他人活动的知觉有什么不同？
6.对比分析决策的三种模型。
7.为什么说个体往往只能作出有限理性的决策？
【案例分析】
迪斯尼欧洲受挫记
全世界的儿童都通过电视、电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所——迪斯尼乐园供人们休闲度假。这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分，其带来的收入是整个公司收入的主体部分。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园都要大。早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。然而，情况似乎比决策者们预计的更为复杂。
当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼未来的主要增长点。迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。西班牙的民众认为，西班牙因为有长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，是迪斯尼的最佳选择，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长选择了巴黎。据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。不过，法国北部寒冷的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪很快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。还有人说，巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市，这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。
迪斯尼公司管理者预期在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。他们的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人前来参观游玩。助长这一乐观情绪的另一事实是：公司决策层认为，欧洲人比美国人拥有更多的假期，如在法国和德国，员工拥有五周的假期，而美国雇员只有2-3周的假期。尽管先前的三家法国主题公园的失败本应给迪斯尼的乐观主义者敲响警钟：从1987年至1991年间，耗资15亿美元的三个娱乐公园在法国开业，但三家都经营惨淡。至1991年，已经有两家倒闭。但是，欧洲迪斯尼乐园董事长菲茨帕特里克（Fitzpatrick）认为这完全是两回事。他说：“在我们敞开大门之时，我们已耗资220亿法郎。这意味着我们可以对更多的事情予以关注——服装、宾馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。”
迪斯尼公司认为，顾客为了获得迪斯尼的产品不会太计较价格的高低，因此将票价定为成人51美元、儿童34美元，而当时美国佛罗里达州奥兰多迪斯尼乐园的票价分别为40美元和26美元。迪斯尼高管还签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，比度假胜地戛纳城全城的旅馆房间还多，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等。他们预计，76%的房间将被兴高采烈流连忘返的游客租用。酒店销售方案还有这样的假定：每一个到迪斯尼的游客都想得到一顿环境优雅的丰盛大餐！因此，迪斯尼乐园禁止带食物入内。迪斯尼公司预计，每位游客每天用于食品和商品的消费是28美元。预测的依据之一是东京迪斯尼的营业收入：从1990年到1992年初，约有1400万人游览了东京迪斯尼乐园，而且四分之三是回头客；一个四口之家到东京迪斯尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600美元。
另外，董事长迈克尔·艾斯纳和总裁弗兰克·韦尔斯使迪斯尼公司起死回生的成功历史记录使人们相信：这两人永远也不会犯错。“自从他们来了之后，他们从未走错过一步，从没做错过一件事，没有任何失误。”一位前任迪斯尼经理人员说，“人们倾向于认为他们做什么事都能做得完美无缺。”艾斯纳和韦尔斯所取得的令人难以置信的发展记录进一步巩固了这种信念。
1992年4月，欧洲迪斯尼公园开业时，展开了一场大规模的宣传和公关活动，旨在把迪斯尼的那些寓言般的传奇经历宣扬给现在的欧洲人。来自欧洲各大新闻媒体的2500人进入新建的迪斯尼公园，不少记者都被迪斯尼公园的开业仪式和迪斯尼公园的雇员的热情深深感动。
然而令人扼腕的是，欧洲迪斯尼乐园在1992-1993财政年度亏损了近10亿美元；1994年，房地产开发计划已经被迫终止，旅店房间仍然空空荡荡没有房客，有些甚至在第一年的冬天就已经关门大吉。在2002年，欧洲迪斯尼公园营业收入仅为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%，亏损额高达5600万欧元（约合6600万美元）。面对亏损扩大的势态，迪斯尼公司决定在2004年3月将门票价格下调，以吸引更多的游客。但时至今日，欧洲迪斯尼公园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的沉重包袱。
根据案例回答下列问题：
1.请分析迪斯尼公司建造欧洲乐园的决策模式。
2.迪斯尼欧洲乐园的决策者存在哪些知觉偏差？请分析你的观点。
【随堂测验】
TF1.人的知觉是十分客观的。
TF2.晕轮效应就是以点概面，以偏概全。
TF3.如果一位总是准时上班的员工迟到了，你会作出外部归因。
TF4.决策就是找出问题的正确答案。
TF5.理性决策是一种最好的决策方式。
6.个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态产生的认识是指。
A.自我知觉
B.自我意识
C.自我管理
D.自我感觉
7.从知觉的对象来看，可以把知觉划分为。
A.人际知觉和角色知觉
B.对物的知觉和对人的知觉
C.对个人的知觉和人际知觉
D.对物的知觉和角色知觉
8.社会知觉的知觉对象不包括。
A.个人
B.群体
C.组织
D.动物
9.“新官上任三把火”说明了领导都十分重视社会知觉的。
A.刻板效应
B.第一印象
C.知觉防御
D.近因效应
10.货架上有50多条领带可供选择，一个匆忙的购物者只在头几条他所看到的领带中选择了一条适合他西服的领带，紧接着就忙别的事去了。该购物者的购买决策是。
A.直觉型决策
B.理性决策
C.有限理性决策
D.隐含偏爱型决策
