推进者（shaper）思维敏捷、开朗、主动探索、有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战。在团队中推进者积极寻找和发现团队中可能的行动方案，帮助团队成员明确团队任务和目标，积极推动团队成员形成一致意见，并采取积极行动。但是推进者急躁易怒，容易引起争端。
智多星（planter）的特征是有个性、才华横溢、想象力丰富、充满智慧、知识广博。在团队中，智多星的作用是提出建议，提出批评和有助于引出相反意见的观点，或对已经形成的行动方案提出新的看法。不过，智多星往往很自负，高高在上，不屑于做一般的工作。
资源调查者（resource‐investigator）性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流，消息灵通。这种团队成员有很强的与人沟通的能力，能够不断探索新事物，勇于迎接新的挑战，能够对外界的变化作出及时的反应。但是如果工作的魅力一旦被削弱，资源调查者对工作容易失去兴趣。
监控评价者（monitor‐evaluator）做事比较冷静、理智、谨慎，有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发。在团队中，监控评价者能够客观地分析问题和情景，能够对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题，能够对他人的判断和作用作出客观评价。
凝聚者（teambuilder）在团队中有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温和，同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够作出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神，但在关键时刻往往优柔寡断。凝聚者在团队中的作用表现在能够给予他人支持和帮助，能够打破讨论中的沉默，积极采取行动解决团队中的分歧。
完美主义者（finisher）做事勤奋有序、认真、有紧迫感、尽心尽责。这种人是理想主义者，能够圆满完成任务，追求完美。但是由于这种心理，完美主义者过于拘泥小节，不愿让任何事情随意通过。在团队中，完美主义者的作用是强调任务的目标要求和活动日程表，在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容，激励其他团队成员参加活动，并促使团队成员产生紧迫感。
贝尔宾指出，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生，团队的绩效水平往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高时，更是如此。在实践中，团队也许需要不止一位推进者为团队带入更多的主张和见解。团队中很可能存在互不喜欢、互不买账的团队成员。
这些团队成员很难与人和睦相处，协同工作。
在实践中，成功的团队首先应该是实干家、资源调查者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、智多星和完美主义者这八种角色的综合平衡。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。真正成功的管理者，对团队成员的秉性和特征了解透彻，在此基础上才能构建高绩效团队。团队并非是单个人的简单组合，而是在团队角色上尊重差异，实现互补，形成团队成员的异质性、多样性，整个团队才能生机勃勃，充满活力。
10.3.2卡曾巴赫和史密斯的分类
卡曾巴赫（J.R.Katzenbach）和史密斯（Douglas K.Smith）在《团队的智慧：创建绩优组织》（2000）中，根据团队成员人格特质的内倾性、外倾性和控制欲的强弱，把团队成员的角色分为力量型、完美型、活泼型、和平型四种类型。
团队内部成员中，控制欲强而性格外向者是力量型，控制欲强而性格内向者是完美型，控制欲弱而性格外向者是活泼型，控制欲弱而性格内向者是和平型。这四种角色都会在团队中发挥重要作用。
10.4团队的建设
10.4.1团队建设的发展阶段
因为自我管理团队比较灵活，团队成员工作和技能能够得到不断提高，团队成员的缺勤率和离职率比较低，而忠诚度和工作满意度高。因此，这里分析的团队建设主要针对自我管理团队的建设。团队的建设是一个长期和困难的过程，往往要花费2-5年的时间。团队建设会经过多个发展阶段。
在起步阶段，团队成员被挑选出来，准备为了团队的成功而工作。为了使团队成员更好地共同工作，管理者要对团队成员进行系统的培训。培训的内容包括组建团队的合理性、团队成员的工作、团队成员的角色和责任、报酬和工作安全以及完成团队工作必需的技能，如管理技能、人际关系技能等。团队培训的目的是使团队成员能够自我管理。团队员工在最初几个月中会充满热情，团队绩效会上升。
团队在发展的第二阶段，会出现各种不安定因素。经过起步阶段，团队成员和管理者对工作新情境的模糊性感到困惑。团队成员因为不熟悉工作任务，要承担更多责任和担心工作安全，所以出现不安定心理。
在这一阶段，有些管理者会犯下对新团队放手不管的错误，而是让团队进行自我管理。
事实上，在这一阶段，管理者必须时刻鼓励团队成员、监督团队的绩效、在团队之间扮演中间人、帮助团队获得所需要的资源、促进团队内部的沟通，在希望看到团队失败的人士面前保护团队。管理者自身也会感到不安定和困惑，因为自己要承担更多的工作。此外，团队在工作中面临的真正威胁是在团队发展初期，可能会出现工作无法完成、项目不能结束、订单无法执行而团队却要为此负责的情况。管理者必须继续为团队的发展献计献策或为团队解决问题，因为团队这时不知道应该怎么做。
团队发展到第三阶段逐步形成以领导为中心的团队。如果前一个阶段所引起的不安定和混乱达到极点，团队通常开始希望回到与以前类似的以管理者为中心的组织结构。与此同时团队成员也在团队内部学习自我管理和领导的艺术，团队内部开始形成领导者。此外，团队在学习自我管理的过程中也开始将自己视为一个单位。管理者渐渐发现团队建设的积极方面，慢慢从团队管理中抽身，而把更多的精力投入到制定标准和制度、获得资源等方面。
在第四阶段，团队发展成为紧密构成的团队，甚至发展到了对其他团队和作为整体的组织有害的程度。紧密构成的团队通常对自己的能力高度自信，能够自己解决问题、管理工作时间和资源、解决内部冲突。然而，这样的团队与外部团队的联系开始减少，团队开始保护绩效不佳的成员，导致团队之间不健康的竞争。
到第五阶段，团队发展成为自我管理团队。自我管理团队努力实现或超越绩效目标。
