12.3.2俄亥俄州立大学的研究
20世纪四十年代，美国俄亥俄州立大学商业研究所的斯多基尔（Ralph Stogdill）等在使用多种调查问卷研究领导效能的基础上，归纳出代表绝大部分领导行为的两个维度：结构维度（initiating structure）和关怀维度（consideration）。结构维度是指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度，包括在规划工作、工作关系和目标等方面付出的努力。关怀维度是指领导者尊重和关心下属的看法和情感、建立相互信任的工作关系的程度。俄亥俄州立大学的研究者运用四分图，把领导者分为四种类型。
关怀维度和结构维度属于领导行为中的独立维度。领导者可能表现出高结构维度和低关怀维度，也可能表现出低结构维度和高关怀维度，也可能同时表现出两者皆高或者皆低的情形。俄亥俄州立大学研究者调查了领导行为的稳定性，发现只要环境相对不变，个体的领导模式也相对稳定。他们关注的另一个课题是与效能有关的领导行为的组合。起初，他们认为在结构和关怀方面均高的领导者（“高-高型”）比其他三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能够提高下属工作绩效和工作满意度。但是，研究发现，“高-高型”风格并不总是具有积极效果，以高结构为特点的领导行为能够提高下属的绩效水平，但下属的满意度较低；相反，以高关怀为特点的领导行为不会提高下属的绩效水平，但是，下属的缺勤率较低。最新研究表明，因为没有考虑所有的变量，上述结论都具有误导性。尽管如此，俄亥俄州立大学的研究代表着领导行为理论研究的一个新的里程碑。
12.3.3管理方格理论
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在关心生产的领导方式和关心人的领导方式之间，存在使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们提出了管理方格法，设计出一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者关心人和关心生产的程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最高。全图总共8l个小方格，分别表示关心生产和关心人这两个基本维度以不同比例结合的管理方式。
在管理方格图中，“9.1”管理方式的重点是关心生产，对人的关心很少，管理者负责计划、指挥和控制下属的活动，以达成生产目标。这是“任务型管理”。
“1.1”管理方式对人和生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况，被称为“贫乏型管理”。
“1.9”管理方式强调关心人，认为只要员工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够，不大关心生产任务，被称为“乡村俱乐部型管理”。
“5.5”管理方式重视管理者在计划、指挥和控制等方面的职责，强调通过引导、鼓励而不是命令员工来实现组织目标。这种管理方式保持对人和生产的适度关心，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，被称为“中庸型管理”。
“9.9”管理方式对生产和对人都表现出最大程度的关心，能够使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来，是一种理想的管理方式，被称为“团队管理”。
布莱克和莫顿认为，除了上述的管理方式外，还可以找出一些组合。比如，5.1管理方式表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5管理方式表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5管理方式表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9管理方式表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。
布莱克和莫顿通过自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、领导的解决途径、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9管理方式最有利于提高组织绩效水平。因此，组织领导者应该客观地分析组织内外部环境，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
布莱克和莫顿还总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：首先，组织成员进行管理方格理论学习，并评价自己的管理风格；其次，进行班组建设，设置有挑战性的目标，增强个人在工作行为中的客观性等；再次，发展良好的群体间关系，设计理想的战略组织模型；最后，进行贯彻开发。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，可以逐步改进现有管理方式的缺点，逐步发展为9.9管理方式。
管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格》一书对美国经理阶层及管理学界产生较大影响，出版后长期.销。
布莱克和莫顿根据自己的研究得出结论，进行9.9团队式管理的管理者工作效果都最佳。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了分析框架，几乎没有公开发表的科学证据来支持9.9风格的真实效力以及在所有情境下的有效性。
上述的领导行为理论在确定领导行为与群体绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功，但是这些理论对于影响领导行为成功与失败的情境因素缺乏详细的解释。行为理论试图发现领导行为与员工反应之间的一致性关系，%以期找出有效领导的方法，但是这种努力常常是失败的，因为人际导向和任务导向的维度划分并不能预言有效领导行为的适用情境。
行为主义观点难以清晰地分析影响领导有效性的情境因素，从而使学术界的研究方向转向对领导情境的分析，权变领导理论应运而生。
12.4权变领导理论
权变领导理论（contingency theories of leadership）是继领导者行为理论之后发展起来的领导理论，这一理论标志着现代西方领导理论研究进入了新的发展阶段。
“权变”是指根据具体情境权宜应变。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导有效性的潜在影响，认为在不同的情境中，不同的领导行为有效性不同。领导行为连续体理论、费德勒的领导权变模型、路径－目标理论、情境领导理论、领导者－参与模型、领导者－成员交换理论是有代表性的权变领导理论。
12.4.1领导行为连续体理论
坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施米特（W.H.Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论（Leader Behavior Continuum Theory）。他们认为，领导风格与领导者运用权力的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。连续体的最左端表示专制的领导行为；连续体的最右端表示对下属进行充分授权的民主型领导。在管理工作中，领导者使用的权力与下属拥有的自由度之间是彼扩此缩的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：领导作出决策并宣布实施；领导者说服下属执行决策；领导者提出计划并征求下属的意见；领导者提出可修改的计划；领导者提出问题，征求意见作决策；领导者界定问题范围，下属集体作出决策；领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。
坦南鲍姆和施米特指出，不能抽象地认为上述各种领导模式中哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是不好的。成功的领导者应该是在具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，领导者善于指挥；当需要员工参与决策时，领导者适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能提高领导行为的有效性。
一般情况下，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下因素：管理者和员工的特征，包括管理者和员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等；环境特征，如任务的复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力、工作的本质等。
根据对上述因素的分析，如果下属能够独立决策、能够承担责任，能够理解要完成的目标和任务，并且能够承担任务，领导者就应该给予下属较大的自主权和决策权。否则，领导者不会授权给下属。
领导行为连续体理论对管理工作的启示是：首先，成功的管理者必须能够敏锐地认识在某一个特定时刻影响自己行为的种种因素，准确地理解自己和自己领导的群体成员，理解自己所处的组织环境和社会环境。其次，成功的领导者必须能够正确选择自己的行为方式，如果需要发号施令，领导者能够发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，领导者能够为员工提供机会。
领导行为连续体理论的贡献在于不是把成功的领导者简单地归为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该能够评估各种影响环境的因素和条件，能够在此基础上确定自己的领导方式。
12.4.2费德勒的权变模型
在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，弗雷德·费德勒（Fred Fiedler）在大量研究的基础上提出了领导的权变模型（Fiedler contingency model），认为任何领导形态均可能有效，其有效性取决于两个因素的匹配：领导风格以及领导者对情境的控制。
界定情境
首先，费德勒剥离出影响领导形态有效性的三个环境因素：领导者-成员的关系，即领导者是否受到下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他；职位权力，即领导者所处的职位能提供的权力，上级和整个组织的支持，对招聘、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小；任务结构，即工作团队要完成的任务的明确性和程序化程度。
费德勒权变模型根据上述三个权变变量来评估情境。三项权变变量的整合会形成八种不同的情境，每个领导者都可以根据不同的情境选择自己的领导方式。
确定领导风格
费德勒认为影响领导成功的关键因素之一是个体的领导风格。为了描述个体的领导风格费德勒设计出最难共事者（least preferred co‐worker questionnaire，LPC）调查问卷，问卷由16组成对的形容词（两端分别为一对积极的和消极的形容词）构成。被调查者要先回想与自己共过事的所有同事，并找出最不喜欢的同事，在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则说明被调查者很乐于与同事形成良好的人际关系，其领导风格就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明被调查者的领导风格是任务取向型。费德勒的LPC问卷能够把绝大多数被调查者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。
领导者与情境的匹配
在了解了个体的LPC问卷调查得分并评估了三项权变情境因素之后，费德勒指出，如果二者相互匹配，领导的有效性达到最佳。任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好。费德勒认为，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向型领导者的领导有效性更好，而关系取向型的领导者在中等有利的情境中，即Ⅳ-Ⅵ型的情境中领导有效性更好。
根据费德勒权变模型，在领导实践过程中，领导者与情境之间应该达到匹配。个体的LPC分数决定了个体最适合的情境类型。而“情境”则通过对三项情境变量（领导者－成员关系、任务结构、岗位权力）的评估界定。费德勒认为，个体的领导风格是稳定的、难以改变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种选择。第一，替换领导者以适应情境。如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一位关系导向的管理者进行领导，那么替换成一名任务导向的管理者能提高群体绩效。第二，改变情境类型以适应领导者。例如重新建构任务，提高或降低领导者可操控的权力因素，如加薪、晋升或处分等，可以改变任务结构或岗位权力等情境因素。
学术界对费德勒权变模型总体效度的大量研究显示，有相当可观的证据支持这一模型的实质内容，费德勒模型在实践中具有重要的指导意义。不过，相关研究也表明，LPC量表以及费德勒权变模型在实际应用方面还存在一些问题。比如，LPC量表背后的逻辑性尚未被很好地认识和了解，个体LPC问卷测试的得分并不稳定。另外，权变因素对于实践者来说过于复杂，在实际活动当中常常很难确定领导者－成员关系有多么好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的权力有多大。
