斯隆的通用汽车公司继续稳定地甩开福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司（20世纪20年代末，克莱斯勒公司成为中低档汽车市场上仅有的竞争者）。在此过程中，通用汽车公司首创了几项昂贵的发明（福特汽车公司开始拒绝跟风，但是消费者觉得这些发明值得花钱购买），其中包括：杜高油漆（Duco，与杜邦公司合作开发），它大大缩短了传统车漆的干燥时间，增加了色彩和光泽的种类；
含铅汽油（以“埃塞尔”品牌销售，与杜邦公司合作开发，通过与标准石油公司联办的一个分公司营销），它消除了发动机因为燃烧不良而发出爆击声的现象，并使更强劲、更有效的高压缩发动机的开发成为可能；
独立的前轮悬挂，它极大地减少了坑凹路面对驾驶员或乘客臀部的影响；
曲轴通风装置，它将发动机换机油的时间从原来的500英里增加到了2 000英里；
电转向信号；
电动雨刷器；
全自动传动系统，它消除了驾驶员的手脚在操作刹车、油门和离合器时协调方面的难度。
查尔斯·凯特林和他的研究实验室重点进行这类攻关，使汽车更便于操作，更舒适，性能更可靠。同时，通用汽车公司还率先在汽车设计方面作出了重大突破。
产品设计的新样式
1926年之前，汽车厂家更重视汽车的功能，而不重视其外观。设计和改装车身的工程师根本不懂设计，也不在意这个。他们只是把车身看成覆盖汽车机械装置的包裹。如果客户对外观有特殊的要求，可以定做一部没有车身的汽车，再请人制作车身。
洛杉矶就有这样一家专门制作车身的店铺，其客户主要是好莱坞的演员，店主是斯坦福大学设计专业的毕业生，名叫哈利·厄尔。1926年，凯迪拉克汽车公司的总经理劳伦斯·费希尔雇用厄尔为一款定于次年上市的、名叫“拉萨尔”的新车设计车身。
拉萨尔是美国第一款由专业设计师整体设计的批量生产汽车，而且也是第一款“从一张白纸开始”设计的汽车（此前都是在原来的基础上零敲碎打地作些改进）。它比之前任何一款汽车都要长，也更低些，挡泥板像“飞翔的翅膀”一样，优雅地插入踏板下面。最突出的是，所有的角都呈圆形，而以前的汽车都是直角。
1927年3月，新车一上市立即成了抢手货。对汽车工业的未来发展更为重要的是，阿尔弗雷德·斯隆对新车的外观极为欣赏，因此特意将厄尔聘为全职设计师，让他自己组织人马，负责通用汽车公司全部汽车的外观设计。厄尔组成了一个开始叫做“艺术与色彩部”的部门，这是汽车业的头一家。
很自然地，各子公司起初对这样做表示反对，不愿意让一个直接对首席执行官负责而不对他们负责的设计师来设计自己生产的汽车。斯隆不得不出来做说服工作，向各子公司的头头们保证，厄尔要跟各子公司工程部的人一起进行设计，不会像凯特林搞他的铜冷却发动机那样自己独干。
哈利·厄尔也是一个固执的人，不会轻易按照别人的意思去修改他的设计。幸运的是，他的设计基本都能得到各子公司的认可，两班人员的个人关系慢慢地也搞好了。到20世纪20年代末，通用汽车公司生产的各个品牌、各个型号的汽车都各有特点，互不雷同，在市场上特别抢眼。后来的30多年中，通用汽车公司一直是汽车设计方面的无可争议的老大。
年度新车型
除了外观设计方面的创新，斯隆还提出了每年要有新车型的概念。比起组织方面的改革，这对汽车工业和通用汽车公司未来发展的意义更为深远。
过去，对那些消费者看不见或者不需要对底盘或者动力系统作重大改变的技术进步，厂家一般都不声张。因为斯隆认为汽车是购买者：身份和爱好的象征，所以他提出，不仅要通过技术革新对汽车不断进行改：进，还要不断改变每个车型的外观。
这次各子公司也表示反对。斯隆通过各种委员会广泛听取不同意见，对每个车型的改变日期没有硬性规定，而是让它自然而然地成为共识。
1928年，雪佛兰采用了年度新车型政策。之后，各子公司也：部采用了这个政策，斯隆并没有发布什么命令。后来斯隆这样说：我没法说我们是在什么时候正式提出这个政策的。这是个渐进的过程。最后我们每年都有新变化，市场也认可，这样就使我们将变化制度化了。之后，大约20世纪30年代的什么时候，我们提出了年度新车型的口号。我不相信老福特会考虑这样的事情。不管怎么说，他在1928年推出的A型车虽然在当时的确是好车，但在我看来，多少年之后它还是老面孔，就不怎么样了。
到30年代末，不光通用汽车公司的客户，就连那些还在梦想着购买一辆汽车的人（尤其是年轻人）都盼望着通用汽车公司推出年度新车，非常看重这个。斯隆于1956年从总裁职位上退休的时候，全国各地的经销商在每年推出新车型的时候都欢喜若狂，好像是欢度一个全国性的节日似的，免费发放热狗和其他赠品。
其时，连福特汽车公司和较小的克莱斯勒公司也采用了年度新车型的政策。这一概念一直延续到70年代，最后因为每年的新车型太多，年度车间改造和工程改变的费用太高，连通用汽车公司都承受不起了。
在美国之外
斯隆除了在美国采用了全新的组织结构和生产战略之外，还不事声张却非常积极地扩张通用汽车公司的海外网络，将重点从出口转到在关键市场（尤其是欧洲和亚洲）的本地化生产上来。
通用汽车公司在1911年就开始靠通用汽车出口公司经营出口业务。通用汽车出口公司开始的时候是在纽约设立了一个办事处，只有3个人和10 000美元经费。第一年它卖出了1 200辆车，第二年翻了两番。到1920年，即比利·杜兰特在通用汽车公司的最后一年，它卖出了30 000辆。
到1923年，即阿尔弗雷德·斯隆出任总裁时，通用汽车公司向125个国家出口轿车和卡车，其中包括许多在二战和冷战期间赶走通用汽车公司、20世纪90年代又欢迎其进入的国家（比如中国、印度尼西亚、印度、俄罗斯和所有的中欧国家）。在1923～1928年间，斯隆在欧洲、亚洲大陆、南美洲、澳大利亚和非洲的15个不同国家开设了总装工厂。
1924年，斯隆非常想购买英国汽车生产厂家奥斯汀公司，后来没敢买，因为他觉得通用汽车公司的管理层负担已经很重了，顾不过来，而且他发现奥斯汀公司的管理团队也不怎么样。1925年，通用汽车公司购买了英国汽车厂家沃克斯哈尔（当时它是大型汽车的主要生产厂家），但允许它继续以独立的品牌和制造商的身份经营。
1926年，通用汽车日本公司在神户成立。从20世纪20年代末到1941年12月7日日本攻击珍珠港时止，通用汽车日本公司是日本第一大汽车制造商和销售商。1927～1939年间，它的销量一直占日本市场42％的份额。
这个数字比通用汽车公司当时在美国市场所占的份额还高，这个状况在20世纪末期突然发生了变化，部分原因是二战之后日本禁止美国企业在本国生产汽车，部分原因是美国不实行进口管制。
1929年，通用汽车公司并购了德国一家名叫亚当·欧宝的汽车企业。
这家企业是从造缝纫机起家的，其时由创始人欧宝的5个儿子经营。因为要交纳巨额的遗产税，5个兄弟决定将企业出售给急于购买的通用汽车公司。欧宝汽车公司可以根据本地情况自主决定其生产和营销，结：果很快就成了欧洲最大的汽车生产厂家。欧洲人将欧宝视为工程革新的代名词，但很少有人知道它属于通用汽车公司。
斯隆还制定了一项全球化政策，即从企业所在国任用并提拔：经理和高级管理人员，而不是从美国往外派。这是现在许多企业都在实行的全球化聘用政策的鼻祖。正如通用汽车出口公司1927年年报所解释的那样，它是许多企业现在采用的全球雇用和招聘政策的先驱：在许多国家，通用汽车公司越来越被看做是这些国家基本工业生活的内在组成部分。伦敦的沃克斯豪汽车有限公司的整个组织机构中，没有一个美国人。大阪分公司的日常业务都由日本人料理，本地的工人们在本地工头的监督下完成各自的任务。雇用本地人、提拔那些合格的本地人担任负责的职务的趋势在世界各地比比皆是。这确实是通用汽车公司的政策：将工作机会给予那些合格的人，而不论他的国籍是什么。
涉足其他行业
虽然斯隆总是极为重视汽车业，但是他也喜欢在其他新兴而前景看好的行业冒些小风险（跟杜兰特一样），其中之一就是航空业。
在20世纪20年代早期，斯隆就兼并了一些小企业，组成了“北美航空公司”，不仅制造飞机机架和发动机，还拥有几条航线。这些企业后来成了环球航空公司和东部航空公司的核心。这两个航空公司在70年代都在美国最大、最有效率、最赚钱的航空公司之列，不过现在已经不为人知了。到40年代末，通用汽车公司很明智地出售了它绝大多数的航空资产，赚了不少钱。斯隆看到，政府管制的时代已经来临，维持商业航线的运营又需要巨额资本，因此将资本和人力资源从汽车业和卡车业撤出去搞航空运输是划不来的买卖。
他还在逐渐被汽车业所取代的铁路机车业看到了潜力。由于凯特林的另外一个新点子，通用汽车公司几乎是误入了机车业，但是后来却主宰了这个产业。1928年，斯隆批准凯特林开发两冲程内燃机。在两年之内，凯特林就完善了一种新式内燃机，其重量只有当时商业用内燃机的五分之一，而所产生的功率却相同。
1933年，通用汽车公司在芝加哥世界博览会上展示了这种新式发动机。伯林顿铁路公司的总裁拉尔夫·巴德观看了展示，当即提出了一份订单，要求购买600马力的发动机为其最新的机车提供动力。大西洋联合铁路公司随后也提交了订单。到20世纪30年代末，通用汽车公司成了铁路机车的主要制造商。它的两冲程内燃机结束了铁路的蒸汽发动机时代，并打开了将省油内燃机技术扩展到其他机械上的大门。
财务（以及其他）控制
斯隆还建立了一套直接或者间接地控制财务的制度，以确保管理人员在本公司和总公司的业绩中具有既得利益，进一步清除了比利的经营哲学和管理风格的影响。
首先是“标准额”的概念，这个概念是唐纳森·布朗首创的。他是杜邦公司的高级财务官员，在1921年受皮埃尔·杜邦指派担任通用汽车公司的财务副总裁（向已经升任司库的约翰·拉斯科布报告工作）。这个概念的含义指的是为了使投资无论在上行周期还是下行周期中都能获得可接受的利润所需要的生产能力的最大使用率。它是在对销售量进行精确预测的基础上的一个精巧公式。这也是通用汽车公司一个开创性的尝试。
1920年危机给人们的一个重要教训是，公司需要有实际零售和预期零售方面的更明晰、更准确的数据，以便管理生产和库存，避免将来出现类似的危机。1921年之前，美国所有的汽车制造商都是根据其向经销商批发的销售量和经销商自己比较保守的零售预测而确定产量的。那年，通用汽车公司开始推行10天一报销售量的制度。布朗和手下还发明了自己的销售预测制度，主要依据是数据和对于各种各样其他指标（包括联邦政府的经济报告和公司自己对于消费的研究）的分析。
主管这项工作的唐纳森·布朗不是根据各子公司负责销售的官员和经销商的预测（他们都愿意将情况说得比实际要好一些，因为这样符合他们自己的利益），而是找了一家颇负盛名的独立的研究公司R.L波：尔克公司来编制数据。通用汽车公司还出乎意料地、非常大度地同意R.L波尔克公司搜集自己销售方面的所有数据，发布lO天一期的报告，当时部是无偿地向整个汽车业提供的。后来，这种10天一报销售量的制度为所有其他厂家所采用，并被吸收进联邦政府的主要经济指标指数之中。
通用汽车公司的10天一报销售量的制度也传给了各子公司的经理和经销商们，让他们知道自己跟其他子公司和经销商相比做得究竟如何。更重要的是，布朗和他的同事还在编制更详细的预测时使用了10天一报的数据。这些预测反过来又被用以根据标准量的生产公式来确定每个公司的产量。
按照标准量理论，如果通用汽车公司知道市场的走向，并能不断调整自己的产量，以保持预先确定的总的生产能力使用目标，它的投资就能不断产出利润和回报，不论市场如何波动。布朗明白，他的公式中没有包括旺季可能增加的销售量，而且会使经理们的日常生活变得更加紧张，压力更大，因为每月的产量定额要不断随着销售预测进行调整。不过，他也相信，如果通用汽车公司坚持使用这一公式，就不会再犯过量库存的毛病，即使在市场最不景气的时候也能盈利。
让股东们高兴的是，布朗的理论实践证明是对的。工厂的经理们和生产工人则不那么高兴。什么时候裁员是不确定的，什么时候加班也是不确定的，这样工厂的工作环境远比杜兰特在位的时候紧张。
