事实上，霍建宁最高收入是在1997年至1998年香港经济发展的高峰期，当年总收入超过4亿港元，缴税6000万港元。歌德说：“因为不管怎么说，毕竟还是物以类聚，只有本身具有伟大才能的君主，才能识别和重视他们臣民中具有伟大才能的人。”“替才能开路！”这就是拿破仑的至理名言，这或许也是李嘉诚的王者气度。传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”，长和系的投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换、交易谈判等，都是由霍建宁一手一脚地策划或参与抉择。“伏龙、凤雏二人得一，可安天下。”李嘉诚幸得马世民与霍建宁矣。霍建宁的平均年收入在4000万港元以上，而人们的评价依然是霍氏的贡献，物有所值。日前，霍建宁身兼和黄董事总经理、香港电灯主席、长江基建副主席、长江实业执行董事等职，可谓两人之下，十万人之上（长和系员工约为二十五万人）。
在香港打工皇帝排行榜上，霍大班稳占前席。仅1999年卖橙一役，霍建宁就独得花红一亿六千四百六十万元。一次，在长江实业中期业绩记者会上，当记者问起一个很普通的问题时，李嘉诚顺水推舟将闪光镜头推向自己的爱将霍建宁。
“让霍生答啦，他的人工这么高。”霍大班嘿嘿一笑，蜻蜓点水：“虽然和黄坐拥千亿元现金，但不是把全部花红分给我。”见惯风雨的霍大班趁机圆场道：“李先生每年只收五千元，我确实收得很贵。”大班就是大班，说话的水准确实不同一般，一句话表达两个特别含义，最主要的是，李嘉诚听到很开心。虽为宾主，亦分上下，但是，可以看到，两人关系非常融洽和谐。
霍建宁在长和系的吃重角色，经过多少年来的打拼，不单为老板李嘉诚所赏识，亦为外界所普通肯定。当然，有得必有失，由于和黄业务的全球性及由此必然产生的时差，忙碌的霍大班不知度过了多少个不眠之夜。
有年轻人问李嘉诚，用什么办法才能吸引人才？李嘉诚认为知人善任、唯才是用是关键。他强调说：
亲人不代表亲信。比如说你有个表弟，当然是很亲了，但如果只是因为这样，你就重用他，事业就可能出问题。而一个人和你共事一段时间，如果思路、人生方向跟你比较一致，那就可以委以重任。
我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同专长的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才的不同专长，恰当合理运用不同才能的人。因此，他的智囊团既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的栋梁之材。
在过去五年，和黄集团旗下各公司及管理人员获海内外各大报章及杂志赞誉，并获得各种荣誉称号，霍建宁可谓功不可没。李嘉诚非常重视知识开发运用的重要，就好像给人鱼吃，不如教人捕鱼，给人黄金，不如教人炼金术。
决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。
我很不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间。因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够做出好的配合，从而提高办事效率。
为李嘉诚工作了14年的前和黄集团财务董事盛永能，讲到他加入公司的经过时，这位早在70年代就认识李嘉诚的加拿大人说，他永远都不会忘记这一天，1984年7月的某一个星期五，晚上10点左右，他接到李嘉诚从香港打来的越洋电话，诚心诚意邀请他加入和黄工作，谈好工作范围和待遇条件后，李嘉诚接着说：“星期一是你的生日，我在此预祝你生日快乐。”
盛永能说这是他收到最好的一份生日礼物，不到两个星期，他便飞到香港在和黄返工，而且一直做到退休。
明朝人何去非曾曰：“汉王之智盖疏矣，以其能得真智之所在，此所以王。汉高帝挟其在己之智术，固不足以定天下而王之，然天下卒之归者，能收人之智，而任之不疑也。夫能因人之智而任之不疑，则天下之智，皆其资也。此所谓真智也。”
李嘉诚说管理之道是知人善任，但不要忽略一个基本原则，那便是要让员工对公司有归属感，让他们喜欢你。
你对人好，人家便会对你好；做起事来心悦诚服，工作自然卖力。
具体来说应该怎样做呢？
人没有办法做到十全十美，但想到的便尽量去做。统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处，以取得最好的效果。
李嘉诚表示，公司在十多年前已开始在海外进行大规模投资，因为此乃适合整个和黄集团的发展之战略决策。
现在我们的员工并无任何麻烦，好似公司在印度亦有经营无线电话，一样可以做得很好，而当地便有一个印度人跟了我很久，主理印度的业务，又如在欧洲亦请了一个德国人主事。
一般来说，我不会先问人家的国籍，就好似自己中国人一样，我不会理他是来自什么省份或其他的……对于如何分辨员工是有否胜任所司职务，商圣李嘉诚坦言：
一定要有时间给予员工做出表现，以观察是否对公司有所贡献，有成绩、做得好。领导的全心努力投入与热诚是企业最大的鼓动力，透过管理层与员工之间的互动沟通、对同事的尊重，这样才可以建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆色和审慎态度的员工应该给予良好的报酬和显示明确的前途。
李嘉诚一再强调，公司的最大资产并不是拥有庞大的资金，而是：
靠一个组织，公司的一千多个行政人员班底，是我们最大的资产，公司不是靠一个人，而是靠整个组织。
公司的主要负责人，都和我一起工作了很多年，大家都知道要忠诚、能干……可以说，和黄拥有非常好的行政人员和组织，所以我们在外国什么地方，做什么发展，都有能力和对手竞争。
除了知人善任和一视同仁外，赢得属下的归心，可以说是李嘉诚能够成功管理旗下庞大多元业务的另一个最重要因素，这可以从管理层极少出现离职的情况而得到印证。
李嘉诚说，最欣慰的是：
有一班忠诚的伙计，外国也好、中国也好，这么多年行政人员中只有一两个人离去，以管理阶层来说，流失比例在世界任何国家的企业来说，都应该是最低水平。
将心比心，以诚待诚，便是最佳管理之道。松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以不同上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。
一句话，也就是利用员工的智慧。他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜递水，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。
松下的管理哲学，充分表达了东方文化中指儒家宽厚待人之“柔性管理”的精髓。
李嘉诚的管理哲学，又何曾不是令到每个员工心悦诚服。
“故圣人云：我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”司马迁的此番说话，在漫长的历史岁月中，自始至终焕发出一个不可磨灭，不会湮泯在历史灰尘中的具有现实借镜意义的文明闪光点。
不计李嘉诚父子，其余六位执行董事（高层管理人员）中，四位在四十八岁左右，其他两位担当使命也始于四十五岁左右，管理班子的丰富创意得以充沛精力的支撑，使得和黄业务拓展和回报屡有出人意料的惊人之举。
因应发展战略的需要，整合业务和调整架构同时并举，集团层面上到1996年已基本形成了结构型人才搭配，从而提高了公司对外部环境的快速反应能力，进一步优化了内部的资源配置，也推动了核心业务的高速膨胀发展。
宋人苏辙的话，可能对我们加深理解李嘉诚更有帮助。他说：“古之圣人驱天下之人而尽用之，仁者使效其仁，勇者使效其勇，智者使效其智，力者使效其力。天下之人虽杂，然皆列于前，安得仁人君子而后任之？且虽有天下之善人，与之处而不知其情，御之而不中其病，则虽有好善之心，而不获好善之利。何者？彼不徒为吾用也，而况乎天下之英雄，欲收其功而不制其心哉。”
李嘉诚认为：
高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无兴趣可言？你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力？你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执着。
80年代末期，因应全球经济复苏浪潮，和黄再次进入全面发展快速扩张。
知人善任
目前，和黄在内地的总投资约在1000亿港元，虽然已经垄断了超过25%的货柜业务，但内地投资仍不能算作李嘉诚的主要资产，只占了庞大的和黄商业帝国中资产的很小比例；但内地作为新兴市场所带来的未来商机，李嘉诚又焉能坐视不理，内地具有增值前景的策略性投资始终是黄皮肤黑头发的李嘉诚未来投资的主要选择之一。
1991年，和黄收购全英国最大港口——菲利克斯托码头；自1994年以后，在世界各地，如荷兰、斯里兰卡、美国、澳大利亚和巴拿马，建立和黄的货柜码头业务。今天，和黄全球拥有84个泊位，占全世界货柜码头业务一成五以上。
李嘉诚在谈到集团运作畅顺，业绩蒸蒸日上时，再三强调：
其中一个重要因素是我对所有同事不分国籍，只要具有良好工作表现，对公司忠诚和有归属感，我都认为同样属于我们大家庭的一分子，荣辱与共，不分彼此。这样的政策，是我的一个永久基本政策，所以我认为我们集团的业务和前途是没有国界所限。这套政策正如中国古语说放诸四海而皆准。
古语尚有一句无信不立，相信你们多年来和我共事都深知道我对信这一个字的重视，上述的政策是绝对不会改变的。今天在我们的大家庭内高高兴兴共聚一堂的时候，深信我们明天一定会更好。
李嘉诚的成功，离不开他根深蒂固蓄势待发的人才战略，离不开长和的多方面的专业人才的和衷共济。《慎子》说：“有权衡者不可欺以轻重，有尺寸者不可差以长短，有法度者不可巧以诈伪。”
荟萃中西文化精粹的李嘉诚，既有重情义、讲仁德、倡博爱、论人情、厚儒雅、多包容的孔孟之道的谦谦君子，恭恭有礼的斯文若质的一面，又有其拼强手、抢先机、争高下、计分毫、肯舍得、强争雄、谋称霸之玉树临风，叱咤风云的另一面。这种融合的多元的复合的有效的经营方式和处世理念，在当代企业家中殊为罕见，尤其是在华人企业家中更是凤毛麟角。唯其如此，才有当之无愧之商圣桂冠。
我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
李嘉诚自小就受到深厚的儒教熏染，使得他对儒学有自己的独到见解，他说：
“我看很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”《吕氏春秋·举难》曰：“故君子责人则以仁，自责则以义。责人以仁则易足，易足则得人，自责以义则难为非，难为非则行饰。”朱熹则注曰：“责己得厚，故身益修；责人薄，故人易从，所以人不得而怨之。”责己得厚的李嘉诚，任何时候任何情况下，都是故身益修。
李嘉诚是香港乃至全球商界呼风唤雨的弄潮儿。出身寒微的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”自始至终是一个战略问题，而非昨日今日的战术问题。
