7.1.4资源有限下的管理突围：地方新闻（资讯）频道
除了央视新闻频道外，近年来地方新闻（资讯）频道的出现，也为频道化运营提供了新的实践经验。“新闻立台”一度是卫视频道里非常时髦的口号，几年下来，“坚守新闻阵地者寥寥”。对大多数的卫视频道而言，“新闻立台”已经从抽象的“建立媒体权威性”的价值观念转化为能带来实在收益的收视竞争策略。新闻日常生产呈现出“广种”和“精耕”的特点。前者指各频道纷纷扩容新闻时段，构建全天候的资讯宽带，通过新闻栏目的差异化编排，既保证“主新闻”履行宣传任务，又充分覆盖赢利能力强的地方社会新闻资讯，并绕开“限制跨地域新闻采访”的政策重新包装外来新闻资源，辅以个性化的包装、营销手段，建立与观众群稳固的“新闻约会”。后者指的是精心经营标志性的日播栏目，使其成为频道品牌内涵的“代言人”，例如湖南卫视《晚间新闻》娱乐性很强的表现形式本身也可视为“快乐中国”理念在新闻上的延续。新闻生产更强调从频道整体战略上进行规划和布局，或填补收视率洼地，或打造高收视平台。
为了适应频道化竞争格局下的新闻常规操作和突发事件报道，各台都进行了程度不同的运作机制改革，逐步引入“流程控制”的概念从动态上保障产品的质量，试图打破原有的行政建制下的部门、科组、栏目之间的壁垒，建立既有专业分工，又能高度协作资源共享的生产方式。“不少《守则》、《手册》、《条例》张贴在了栏目内最醒目的位置上。从填写规范报题单开始，经过策划会程序进入前采，录制、直到剪辑合成，每一道工序都要经过多层量化标准的审核，一个环节低于及格线就不能继续运行”，通过提高从业人员对新闻资源的精细加工能力，为频道的可持续性发展创造基础。
以1999年5月30日内地成立的第一家新闻频道——福建电视台新闻频道为例。频道从内容到形式都借鉴了凤凰卫视的新闻模式，采用全套非线性数字化系统，在国际新闻编译和部分栏目编辑上实现无磁带操作，非线性编辑全在硬盘上完成。频道立足本土，以“贴近生活和平民化视点”，开通24小时新闻热线电话广泛征集社会新闻线索，在全省各地分布十几辆新闻采访车，随时在现场进行报道。在自制的动态新闻栏目实行人员统一、新闻标准统一，实行频道主编负责管理下的资源配置机制。“一个记者采访的新闻，各栏目如需要都可以使用，形成了新闻生产的流水线。节目播出管理上，实行主编负责制。值班主编对当天播出的所有节目可统筹安排，必要时有权中断正常播出，插播突发性事件的报道。”轻装简政，灵活机动很快使福建新闻频道在当地突发新闻直播中显露出反应快速的优势。
但是，伴随优势同时而来的还有潜在的危机：单一的广告赢利模式，狭小的地域空间使这家新闻频道自一开播，就必须与综艺、影视、体育等其他专业频道竞争收视率，“为了吸引广告客户，争夺女性观众而开办时尚、娱乐、健康节目，从而削弱了新闻频道的‘纯新闻’的专业性……出现向利润靠拢而不是向专业靠拢的倾向在所难免。”虽然到2004年广告额超过了1亿，全天自办18档栏目总长度超过7小时，但连频道负责人都感到这更像一个“资讯台”而不是“新闻台”，“在说什么的问题上……报道的还是比较及时，信息量也很大。但在怎么说的问题上还有缺欠……”
后来创办的很多地方新闻资讯频道则更直截了当地用“新闻资讯”或“新闻综合”的名称概括这种模糊的“资讯拼盘”定位。由于卫视、省级频道的积极作为，地方频道在重大事件报道上的参与程度、报道范围和影响力逐渐减弱，而地面其他专业频道、甚至本频道内部的栏目也在不断分割民生新闻这块“黄金资源”，从而更加剧了对本地新闻资源开发和争夺的激烈程度。今天，地方电视新闻（资讯）频道都面临着作为核心产品的民生新闻恶性竞争、发展后劲乏力的问题。
因此，各地新闻频道业务改革的焦点也开始转向改进生产方式，比如东方卫视尝试过“大编辑部”模式，整合新闻中心甚至是全台的资源，“效果还是不错，能够在人数比较紧的情况下，既能完成日常工作，又能不时集中精力干一个大事。比方说有一个特别系列节目《花开中国》，是由节目中心来制作，但他们只有极个别的编导来做这个事情，所以他在策划上只要养一个人就够了。但是真正运作起来的时候，所有人都是由我新闻中心来调度。我们的人员只是按日常节目最紧凑的一个编制来设置。但是我们仍然能隔三差五有一个大型直播，这就是我们一个大统筹的结果。”
北京电视台也较早意识到传统管理模式的各种积弊，“我们原来新闻中心是条块分割的，一个栏目一个部门，它造成选题资源——我们的信息，人力资源——我们的记者，设备资源——我们的器材，播出资源——我们的播出时间，还有管理资源——就是对业务和行政的综合管理，是浪费和重复的”；同时也深刻洞悉业务发展与管理建设之间的辩证关系。于是从2003年底到2004年上半年，北京电视台新闻中心将“以业务发展引导管理建设，以管理建设促进业务提高”确立为思路，搭建体现首都新闻特点并符合贴近性、时效性、生动性和深刻性的电视新闻框架；在这个框架的基础上建立包括机构设置、岗位设置、运行流程设置和科学的管理体系，制定后勤管理、财务管理、制片管理等等一榄子管理方案。
其中最为核心的，建立起以编务会为核心的线性管理体系，搭建了现代化的新闻采编网络。新的管理运行体系旨在克服以往管理模式的积弊，打通以往各部门、各栏目间的管理壁垒，从而使新闻中心的各项资源得到高效有序的整合流通。
首先，在组织结构上，新闻中心除了新闻评论部外，分为采访部和编辑部两大核心部门。
在此基础上，北京电视台新闻中心形成以编务会为核心的采编体系。每天上下午两次编务会，新闻中心主任、两个新闻采访部、编辑部以及各档新闻栏目主要负责人共同对当天记者报上来的选题进行集体讨论，逐条地沟通遴选选题、报道角度，并确定拟发稿的栏目；中心主任布置日常策划选题，通报舆情分析；编辑部提出中长线策划内容和编辑方案。于是，以编务会为核心的线性管理流程，一方面搭建起符合现代新型管理要求的流程平台，保证了对新闻资源的常效有序管理，以及对各档节目的统筹指挥，新闻资源也得到最大程度的开发利用，从而实现在各档新闻节目之间的滚动：
编辑部它也有统一的思想，一有什么事件，各档栏目形成互动。就像我们刚结束的山西河北调水。除了晨间资讯，其他四档栏目形成互动，以电话连线，现场报道这种形式，把三路调水的情况在各档新闻进行动态展现，这样的情形是以前做不到的。过去是各个部门，你是管那个部，我是管这个部，你管那个栏目，我管这个栏目。我报是我的事，你报不报我管不着。现在统一归编辑部管，那么编辑部就可以发指令，对这一重大事件就可以来跟踪、追踪报道。
另一方面，以编务会为中枢，也有利于“产销双方”，即采访与编播环节的紧密互动，记者根据编委会的指导意见和各栏目的要求进行采访，后期编辑时只需对报道角度和侧重点略加调整，就能满足不同栏目的个性化需要。
在编务会通过选题的时候，编辑是要把关的，哪些能发，哪些不能发，又该从哪个角度发，对选题精益求精百般挑剔。而记者科科长或采访部主任为了保护本部记者的利益，让记者多发稿子，就要在报题之前帮助记者深入调查和共同策划，挖出新闻点之后，再提交编务会。编务会其实就是一个选题交易会，首先保证选题优良，供货商和采购商才能皆大欢喜。与此相反，原来自产自销就是我采什么就发什么。现在你采访的选题新闻性不强，或是选题不错，但是采访角度不好，我都不要。在这种情况下，就会在制度的约束下，让采访部科长或主任提高选题的水准和质量。
在上述战略调整思路和方案的指导下，北京电视台新闻中心一方面加强新闻的时效性，进一步强化早、中、晚五大新闻板块，实现新闻在现有框架内的连续、滚动播出，使各档新闻形成呼应之势，树立崭新的新闻形象；另一方面，在保持现有栏目特色的基础上，对各档新闻节目进行稳步改进。截止课题组调研的2004年底，北京电视台新闻中心这一轮新闻改革效果相当明显。这一方面从收视率的明显变化表现出来，另一方面也能从管理者的自我运作感受可见一斑：
从生产的组织方式来讲，我们进行了资源整合，优化的资源，确保了我们新闻的快速反应。我们建立了编务会制度，建立了选题制度，每天有人做舆情分析，我们要尽可能做到不漏发新闻，我们变得非常敏感，我们对重大事件会迅速反应，不仅迅速反应，而且还经过我们的编务会，我们及时策划。这样的话，我们新闻比原来生动了，好看了，活泼了，时效性加强了，比原来有过程了。我们记者原来是一事一报，但新闻事件是一个不断发展、渐进的过程。我们要保持对全过程的一个全方位的展示。
最终，在纷繁复杂的新闻竞争格局里，国家和地方两极新闻（资讯）专业频道以及各省级卫星频道新闻生产呈现出各自的布局和特点，但它们之间存在这样的共性：战略上，单个新闻栏目和滚动式的新闻板块都将根据频道的整体利益——包括传播功能的完备和市场竞争的需要——进行集约化的采集和个性化的加工；在生产方式上呈现出从封闭的作坊式向开放的、流程化的工业生产转型的趋势；在传统的新闻生产常规上要求相应创新，组织结构上进行相应的改造。其重点在于，借助数字技术手段建构新闻资源流通、共享、加工、再造的平台，打破科组领导下计划性的资源配置形式，以频道为单位，通过“大编辑部”或“编委会”等形式对人员、设备甚至时段进行整合管理，统一调度，对新闻资源整体规划，分层加工。
由此可见，在频道之下建立大编辑部，使其作为整个频道的大脑，同时也是内部交流、衔接的中枢是频道制成立的关键。目前，“大编辑部”已经在一些频道陆续试行，那么大编辑部要发挥功能需要哪些辅助条件？在目前的体制下又有哪些障碍？我们试在下文进行集中分析。
7.2从“分散”到“整合”：“大编辑部”运行过程中的障碍
栏目利益难以协调，编委会职能有限；新闻价值判断缺乏共识，编辑强势地位有待确立；采集能力不足，无法满足大编辑部信息吞吐量要求……这些均是当前广电新闻组织管理结构转换过程中存在的突出问题。
当新闻生产已经逐渐从栏目化生产过渡到频道化运营时，相应的业务运作方式的改变受到两个最突出的制约：一是在新闻由传统生产方式向工业化生产转型中，由于信息开采权限受制而导致新闻资源不足，规模化生产无法实现。二是在“事业单位，企业化管理”的模式下，行政力量依然是新闻生产“常规”中的决定因素，难以建立有利于提高新闻生产效率和效益的组织结构、人事制度和薪酬体系。
“大编辑部”若要承担起统一策划选题、统一调度记者，进行新闻素材采集工作，就需要一个与之配套的覆盖广泛、高效运转、功能强大的新闻采集网络，以随时随地快捷方便地获取最鲜活的新闻信息。相应地，要有一系列新闻资源内部网和数据库，并配备一整套新闻资源管理系统，实现所谓的“新闻柜台”概念。产品特性的变化决定了其组织结构、运作流程和管理模式的变化。
以央视新闻频道为例，经常性的新闻直播、插播以及现场实时同步报道，决定了24小时滚动递进播出当中的即时、随机。为保证新闻频道报道的时效性，消除“制片人管理制度”下各个栏目条块分割、各自为战的局限，从整体利益出发建立“大编辑部”运作机制成为必然。这个机制的目标是“设立作为整个频道大脑和神经中枢的频道编辑部，以频道为管理单元，协调选题策划，灵活调度记者，整体把握各新闻栏目对重大事件的报道”，通过“大编辑部”强化新闻生产环节之间的联系，形成适应新闻信息流水式的不间断生产和输出。
这种强化具体表现在两个方面：面对日常的节目报道，新闻频道所属的各个部门各个栏目组要在频道编辑部统一协调和整体把握下，根据各自栏目的特点定位，充分发挥长处，大显其能，其节目的内容、形态、风格要符合频道的整体要求；面对重大突发事件，由编辑部牵头，打破部门与部门、栏目与栏目之间的划分，调集全频道的力量，集中策划，重点运作，分工合作，步调一致，对重大事件作连续跟进式的追踪报道，全面提高快速报道和直播的能力，其表达的口径代表着频道的完整观点，其表现的能力展示着频道的整体水平。
新闻频道开播以来现场实况报道的数量和灵活性的增强、重大事件发生时即时消息与深度专题的相互补充都证明了频道编辑部主持下的积极变化。但课题组的访谈和调研发现，以频道为单位的大编辑部运行中还存在一系列问题有待解决，而且这些问题在不同级别的电视机构都有不同程度的表现。
