——财务控制失效，公司前途缥缈
§§§第一节 KY神话的破灭
一、背景介绍
19××年李总在某市成立KY销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。20××年KY首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。20××年9月，KY在国内多个省市获取项目，迈出其全国化战略的坚实一步。次年KY实现了100亿元的销售目标，储备的土地面积达800万平方米，员工急剧膨胀到近万人，同时开发着45个项目。短短10年间，KY已发展成为房地产行业中极具影响力的企业，累计操作房地产项目75个，销售面积近700万平方米，累计实现销售收入近300亿元。
但KY良好的发展势头并没有持续太久。20××年的疯狂扩张导致其次年的销售收入必须达到150亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，当年KY只有90亿元的现金回款，资金链迅速紧张。与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，KY重点投资的地区深受调控影响。同时，位于S市的重点项目的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售回款任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠S市政府的土地款高达20亿元。
面对日益恶化的形势，KY开始自救。KY开始大规模裁员，员工工资也改为一个季度发放一次。但即便如此，也不能缓解KY资金紧张的局面。
在遭遇资金链困境时，KY谋求的多渠道融资进展也不顺利。20××年10月，KY开始谋求上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，李总又加紧在国内外进行私募。20××年10月19日，多家投行因无法接受KY利润率过低而放弃对其投资。此后KY所进行的各种募集资金办法也都不一而终。
20××年9月，KY中国控股有限公司向某公司出让其65%的股权，而李总仅持有5%的股权，曾经辉煌的KY神话终告破灭。
二、KY失败分析
一个极具发展潜力的房地产公司在高速发展中倒下了，但KY不是失败于外部环境不佳，而是失败在失效的财务控制上。
1.财务控制缺乏坚实的制度基础
公司治理结构是企业财务控制的制度基础，而KY的公司治理结构存在严重缺陷。早先李总个人持有KY公司大多的股权，高度集中的股权结构使KY的发展完全系于李总个人，KY的前期发展也可谓李总“一个人说了算”。但相对于集中的股权结构，KY采取的却是充分授权的管理方式，各项目经理几乎拥有完全的决策权。就本质上说，这种授权管理只是一种模糊的、缺少制衡机制的原始管理方式，不仅导致项目经理权力过大，而且滋生了许多腐败问题，并且企业的内部成本核算形同虚设，几乎没有成本控制。在KY实施全国化战略后，成本控制更是混乱。由于交房时需要重新进行成本核算，很多项目经理自知过不了这一关，所以通常会在交房前一走了之。无效的财务控制不仅使KY的内部资金管理系统无法发挥作用，而且进一步扩大了资金漏洞，恶化了财务状况。
2.财务控制模式与战略发展脱节
财务控制模式有集权式、分权式和混合式三种，企业选择什么样的财务控制模式要根据发展战略、产业或产品间的关联程度、企业的发展阶段、管理文化及财务活动规范程度等来确定。
KY采取的是“地产戴尔”的战略模式，即充分利用招拍挂土地分期付款周期长达2～3年的条件，以尽量少的资金启动项目并加快开发速度，依靠销售回款来支付所有的费用。这种模式要求公司的资产管理、库存管理非常精确，财务控制能力和执行能力也要非常强，比较适合管理水平高、业务单一、产品差异化小、采用集权式财务控制模式的企业。但KY采用的却是分权式的财务控制，各个项目经理几乎拥有完全的决策权，财务控制模式与企业战略发展极不适应。所以，当遇到国家宏观调控和企业无法达到预期销售目标时，资金链必然会断裂。
3.资产负债率偏高
房地产既是一个传统产业，又是一个资金密集型行业，任何从事房地产的企业都需要其他产业来互补，以消除行业风险。香港房地产业的风险管理普遍遵循“20%+5%+产业互补”的原则，即20%的资产负债率，5%的现金资产比，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。而KY几乎都是使用外部资金，其中主要是银行贷款。过度依赖于负债经营使KY的抗风险能力极差，在宏观向好时KY的致命缺陷会被掩盖起来，但当销售不顺时KY的问题就全面爆发了。
4.缺乏先进的成本管理理念
KY实行目标管理的主要指标是“回款”。为了实现快速回款，KY完全忽略了成本和利润，其成本管理体现出来的不是一种合作共赢的理念，而是零和博弈。主要表现在：一是提高土地出让金总额，降低首次支付土地出让金的金额。在拿地时，KY尽量利用资金杠杠，通过承诺极高的土地出让金，来降低首次支付的土地出让金金额，这不仅满足了当地政府的心理底线，而且能够尽快获取土地。如果KY的销售计划能够实现，对当地政府来说就不存在任何问题，但当KY达不到预期销售目标、无法支付后续土地出让金时，将会给当地政府带来后患。事实也是如此。二是延长付款周期。拿到土地后，KY一方面尽可能“合理”地推迟支付政府、农民的应付款，减少资金支出；另一方面大量占用设计、施工等合作单位的资金，延迟支付应付款。三是缩短房产回款周期。KY采用“以成本换时间”的方式，缩短从拿地到报送方案的时间，同时采用并联作业，即在保证工程时间的前提下，将各项作业交叉进行。尽管缩短房产回款周期确实提高了资金使用效率，但却严重影响了KY的工程质量。
三、经验与教训
KY的成功在于准确把握住了我国房地产业的发展机遇，它的失败则是由于采用了不合适的财务控制，导致了企业资金链无法跟上企业发展的需要。如何提高企业财务控制水平不仅仅是KY需要考虑的问题，也值得其他企业深思。
§§§第二节 财务控制，这个体系很重要
一、概念阐述
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标，以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。
财务控制的特征有：以价值形式为控制手段；以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象；以控制日常现金流量为主要内容。
通常来说按照财务控制的内容、功能、时序的不同可将其分为以下几类：
1.按照财务控制的内容，可分为一般控制和应用控制两类
2.按照财务控制的功能，可分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和补偿性控制
3.按照财务控制的时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类
二、财务控制与其他控制的关系
1.内部控制、会计控制与财务控制的关系
内部控制又称内部控制系统，内部控制的定义是：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有协调方法和措施，旨在保护资产，检查会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，促进既定管理政策的贯彻执行。”此定义强调，内部控制不局限于与会计和财务部门直接有关的控制方面，而且还包括预算控制、成本控制、财务控制、定期报告、统计分析、培训计划和内部审计等，以及属于其他领域的经营活动。会计控制，即由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠性或与此直接相关的方法和程序构成。管理控制，即企业为了帮助经理人协调企业内部各部门，持续达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行调节和控制，如计划控制、财务控制、新产品开发控制等。控制是管理的重要职能，会计控制、管理控制、财务控制都旨在使企业的财务系统能有效运转，三者存在着明显差异。
（1）会计控制与管理控制是并列的，两者的区别在于控制的目的不同。
会计控制是对以提供客观有用的会计信息为主的经济信息系统的控制；管理控制是与保证经营决策、方针的贯彻执行，促进经济活动的效率性、效果性实现有关的控制。
（2）会计控制与管理控制是有机结合的，两者并不是相互排斥、互不相容的。
会计控制一般对财务记录产生直接影响，管理控制通常对财务记录产生间接影响，因而管理控制就可以在会计控制提供信息的基础上进行偏差纠正和协调控制；同时，会计控制也可以利用管理控制反馈的信息来评判会计控制的适当性。
（3）财务控制是管理控制的一部分。
管理控制的实质是运用控制论中的平衡偏差原理对，企业经营管理及其活动过程进行调节和控制，这本身就涵盖了财务控制的理论依据和目的。因而将财务控制归入管理控制是比较恰当的，既不会割裂两者的联系，又不至于混淆两者的差别。
2.财务控制与财务监督的关系
财务监督是指相对于企业之外的主体，利用相关法律、法规对企业生产经营或业务活动所进行的监督和管理活动。而财务控制是指利用控制论的基本原理和方法，对财务活动进行科学的规范、约束、评价等一系列方法、技术、程序及理念的总称，以期达到财务活动预定目标的控制活动。二者主体不同，财务控制的主体主要是企业内部的相关者，如董事会、经营者；而财务监督的主体一般是企业外部的相关者，如国家审计机关、财政、税务、人民银行、证监会、保监会等，主要代表着一种社会公正。二者依据不同，财务控制的依据主要是企业根据自身生产经营实际，预先制定的一系列计划和预算指标；而财务监督的依据则主要是以国家颁布的财务法规、财务制度及相关法律等为准绳。二者内容不同，财务控制的内容是与企业内部生产经营相关的，包括筹资、投资、耗资、收益、分配等；而财务监督的内容则主要针对企业的劳动耗费、财务收支、财务成果的实现及分配是否合理合法，如对企业资产、成本费用、资金筹集与使用、财务报告真实性与有效性、股利分配、净资产增减变动等活动及其结果的监督。二者目的不同，财务控制的目的是企业的生产经营过程及结果与计划、预算指标相比较，是否存在偏差；而财务监督的目的是企业的生产经营过程及结果与国家财务法规、财务制度及相关法律规定相比较，是否存在不合法、不合规现象。
三、财务控制的作用
1.内部财务控制是现代企业财务管理的核心
财务管理体系的内容从不同的角度审视有不同的表述：从财务要素分析，财务管理的内容有资产、权益、收益、现金流量、财务风险等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等。对于上述各种内容中最核心的部分是什么，应以内部财务控制作为企业财务管理的核心。内部财务控制的任务就是通过调节、沟通和合作，使个别、分散的财务行动整合起来共同追求企业的财务目标。所以，将内部财务控制作为企业财务管理体系的核心，对决策层和执行层都是可行的。
