千里马常有，而伯乐不常有。自古以来，无论是治理国家还是经营企业，优秀的人才固然不可缺少，但是如何发现合适的人才、如何运用他们的聪明才智为国家、企业做出贡献也是管理者们长久以来思考的问题。
曾经有一位企业HR 经理说过，他在招聘人才的过程中坚持以下原则：公平竞争；宁缺毋滥；去芜存菁；宁少求精；不拘一格，唯才是举。这些原则听起来似乎是老生常谈，但是真正能做到却是并非易事。
白萌堂在选择白文氏做白家新一代当家人的时候，也是顶住了来自各方面的重重压力，最终才把白文氏推到“当家”人的位置，使其在以后崭露头角，领导白家重振雄风！
没有规矩，不成方圆
二奶奶，你要是想把这个家毁了，那就交给老三！
——白萌堂
俗话说，没有规矩不成方圆，管理者在选人、用人方面也有自己的那套规矩和方圆。
白萌堂在选择白文氏当家的时候，白文氏一再推脱，而且连续提出白家三少爷和自己的丈夫二少爷当家，可是通通被白萌堂给否定了。
在说到三少爷时，白萌堂说——你要想把这个家毁了，那就交给老三！——因为他知道老三只是个败家子。当说到自己的丈夫当家，白文氏帮着料理时，白萌堂坚决地说了四个字——不行不行！——因为他知老二太老实敦厚，干不了大事。
可见，要挑一个真正合适的管理者真是自有其中的“方圆”呀！这里所谓的“方”指用人的原则性，讲究的是选人的规范和方式；“圆”指用人的灵活性，讲究的是用人的技艺和策略。
从“方”来说，虽然不同的企业根据自身的情况会有不同的选择人才的方式和规范，但是无外乎以下三种形式：内部选拔、收集人际网络信息和公开招聘。
1.内部选拔
（1）内部提升。
优点为：能有效激励员工奋发向上，易形成特色鲜明的企业文化。缺点：不易吸收优秀人才、自我封闭。遵循原则：唯才是举；调动员工的积极性。
（2）内部调用。
优点为：员工对工作环境、管理模式、企业文化熟悉，员工的向心力和企业的凝聚力较强。缺点：同内部提升的缺点相似。遵循原则：事前应征求个人意见；用人所长；调用后应更有利于能力的发挥和积极性的提升。
2.收集人际网络信息
（1）熟人介绍。
优点为：能真实、详细地了解员工的个人情况；员工个人对企业的忠诚度相对较高；聘用后离职率低；招聘费用低廉。缺点：易使公司内部形成长短不一的关系链；选人的范围狭窄；奖惩时的人情味较浓。遵循原则：须经考核测试合格后方可聘用；介绍面要宽泛一些；唯才是举，不避亲疏。
（2）职介所。
优点为：应聘者众；机会均等；快捷便利。缺点：应聘者的真实情况难以摸清；易造成应聘者鱼龙混杂。遵循原则：选定信誉较好的职介所；对应聘者尽可能地再测试一次；信息要翔实准确。
（3）猎头公司：
优点为：效果显著；空降兵有时能大幅提升企业竞争力，快速打败对手，使公司面貌焕然一新。缺点：费用高；易使本公司其他同等职位员工有失落感、挫折感；成功率不高。遵循原则：保证较高的成功率；让所产生的正面效果远大于所可能产生的负面效应。
3.公开招聘
公开招聘的过程可分为以下几步：
刊登广告接受报名招聘测试初步筛选量才录用招聘评定对应聘者进行的测试分以下几类：心理测试、知识测试、情景模拟、面试等四种类型。心理测试的内容主要包括智力测验、性格倾向测验、特殊能力测验三种。知识测验分三种试卷：一是专业知识，二是综合知识，三是相关知识。情景模拟要求面试者面临突发性问题，迅速制定应急方案、解决策略，当机立断地予以处理和解决。这主要是为了测试其心理素质、潜在能力、综合素质等。
面试包括非正式面试、正式面试、随机问答、论文答辩等四种。面试要求：
提问要具有针对性，避免“空对空”；气氛轻松和谐；简明扼要，避免“持久战”。
而谈到“圆”则更是管理者比较个性化的东西了，就拿“百草堂”的三代掌门人来说，他们在用人方面可以说都是比较成功的，但是在用人的策略和技巧上却都有着自己的特色。白萌堂的任人唯贤而不任人唯亲，大胆选择儿媳妇而非自家儿子做为接班人，正是看中了白文氏所具备的一名优秀管理者所需要的众多品质。而白文氏在用人时，很多时候都是充分发挥了感情投资的作用，动之以情、晓之以理，调动了伙计和家里人同心协力的主动性和积极性，并最终使得仇家、冤家都“化干戈为玉帛”。至于白景琦，做为新一代的掌门人，他在用人方面也有着自己的那股冲劲和个性，尤其是在山东自谋生路的那段，更是体现了他对用人的独特见解。
总之，作为一名优秀的管理者，对于人才的“方圆艺术”即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合上。如果过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下属和员工敬而远之；如果过于求“圆”，则有“圆滑”之嫌。
下面从过程的角度，我们再来看看究竟如何能做到“方”与“圆”的完美结合：
开局：先圆后方
开局即领导刚开始走马上任。这时领导即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。
进局：外圆内方
进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任遗留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能为求稳定而循旧；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，要通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式；“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。
中局：人方我圆
中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气概做出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术的关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。
定局：上圆下方
领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。
选才：腹圆背方
大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若鹜，又不使自己败于用人不当。
立威：近圆远方
领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威的艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。
激励：形圆神方
激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并加以灵活的应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。
处事：方圆兼顾
一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。
协调：小圆大方
沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任。
模式：表圆本方
一般来说，管理者总是喜欢以自己的新的方式去处理各种事情，这样就容易出现一个矛盾，即旧的已经习惯于被下级接受的领导风格与新的领导风格之间的摩擦。新的领导风格往往热情高于经验，创新多于继承，结果不易被下级所认可。所以，领导在建立自己的用人模式时，应该表圆本方。“表圆”旨在保住新的用人模式的认同基础，以免格格不入；“本方”旨在继承中发挥自己的优势，形成自己的独特风格，把人才对前任领导的认同转移到自己身上来。
心理契约有多重
吃着不顺口就说话。每顿专门给您（赵总管）加个菜，叫他们勤换着点儿花样，来来，吃吧。
——白萌堂
员工加入一个公司，都要和公司签订一个合同，表示自己愿意在公司从事相关工作并和公司成长的意向，但是这仅仅是个书面的契约，严格说来只是约束了双方的劳资关系。企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标是一致的，双方利益的一致性，就能最大限度地激发员工的能动性，员工才会卖力工作，同时降低了员工流动的不确定性。
从《大宅门》中，我们可以看到，其实早在封建社会，店员伙计与他们的主雇之间就存在着极为严谨的“心理契约”了，白草堂里的主管、采办以及伙计与白家都有着十分深厚的感情，当白家陷入危难中时，他们并没有如鸟兽散，而是同二奶奶一起出谋划策，可见一个企业与员工建立心理契约有多么重要。
现在非常流行彼得·圣吉提出的学习型组织的概念，其实学习型组织的核心除了营造知识管理和团队学习的氛围外，还有一个关键的特点就是企业要建立团队的愿景，一个企业要留住优秀的人才，如何设定组织的目标，并指导员工建立自己的目标，显得很有必要。
现在说到一个有竞争力的团队，都会说到企业凝聚力很重要，德鲁克曾说，“对于企业来讲，靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业使命的共享程度”。其实这个共享的程度就是员工与组织的心理契约，就好像婚姻一样，结婚证仅仅是双方关系合法的证明，而双方能够在一起生活一辈子则需要双方的感情和结婚后的共同生活目标来维持。
要建立起企业与员工的心理契约，企业的内部培训和内部沟通就非常重要，我们所知道的国际知名企业，比如通用电气、宝洁等，在新员工进入公司后，他（她）们都会有很长的时间在接受公司的培训，并且在一段时间后还会不断地强化公司的理念。这样的培训是让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置，并且随时检查自己是否与组织的目标一致。
许多组织的失败都源于最高管理层缺乏鲜明的目标和清晰的远景规划。作为管理者，需要具备前瞻性的战略眼光，同时要将目标贯彻下去，因为员工希望工作中有明确的方向感。企业与员工建立了心理契约，就会大大地提高团队的凝聚力和工作效率。
现代社会，企业与员工之间的关系除了要靠原来所固有的劳动契约来维系外，更需要劳动契约与心理契约同时作用。以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
这必然要求企业关注员工对组织的心理期望，使之与组织对员工的心理期望之间达成一定的“默契”，从而在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理。只有这样，才能建立企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，实现个人与组织的共同成长和发展。
留住人才的法宝
二奶奶，你想叫我给你跪下是不是？
——白萌堂
人才是现代企业之魂，一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。如何留住人才是一门管理学问，现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，这些激励机制固然相当重要，但是不可否认，仅有这些措施也很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。
那么，究竟还有什么秘诀能留住人才呢？在这里我想谈到的是另一种感情因素，简言之——“要留人，先拴心”。
下面我想通过几个例子来说明这个问题。
