只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。
——美国行为经济学家哈维·L。莱宾斯坦（H。Leibenstein）
龙腾公司是近年来发展势头旺盛的摩托车制造企业，十多年前它由一家投资数十万元的小厂起步，由于经营得当，又赶上良好的发展机遇，到今天已成为全国知名的摩托车制造巨头之一。
该公司是民营企业，近年来随着市场竞争的加剧，其总裁迫切感受到需要从根本上解决企业内部管理混乱的局面，因此，曾经一次性以高薪招聘七名拥有名牌大学硕士学位、经验丰富的管理人才加盟企业，并特此制定了一整套合理科学的奖惩机制。但在经过一年的磨合之后，除一名员工选择继续留在企业从事销售管理工作外，其他六名高级人才都不约而同地选择了离开。
其原因是相似的，即认为企业虽然花高薪引进了他们，但由于历史的原因，家族式的管理模式并未从根本上改变，而总裁只希望他们能在现有的状况下利用他们的经验和专业知识解决一些表层的问题。比如，实行管理制度化，就必然会进行部门和岗位的调整，而这同时会涉及部分老员工的切身利益，这些老员工有的是公司元老，有的是总裁的亲戚、朋友，由于缺乏有效的来自最高管理层的权力支持，企业管理流程的改革不了了之，无奈之下他们只能选择离开。
一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就像一只看不见的手，它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者可能有很大的不同。
（1）奖惩什么行为
事件一：在全体员工的大会上，领导们说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”有几个“热血青年”的热情受到了鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。可是，他们的建议书石沉大海不说，甚至召来了上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，你的销售业绩也就不会这么差了。”
事件二：公司表彰了一批员工，可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的。因为他们的工作表现一般，无论是业绩还是态度都只能算中等。经过比较，大家得出了比较一致的观点：和领导走得近一点，私人关系好一点，比工作干得卖力点更为重要。
事件三：B从一名普通员工很快升到总经理秘书，从公司组织结构来看，她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“B是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”此后，公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏的有之，聊天的亦有之。总之，公司里的“人气”倒是旺了不少。
公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为；同样地，惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。从以上几个事件可以看出，该公司不鼓励员工参与公司决策，而鼓励的是听话、和领导保持“密切”关系，同时又“埋头苦干”的行为。对于一个新成立的公司而言，实际上奖励和惩罚的行为都和它的发展战略背道而驰。长此以往，员工的精力都放在了和领导建立私人关系上，而长时间的“工作”身心俱疲，试问如何带来收益？企业真正应当塑造的行为，应当是正当的，真正有利于公司和个人发展的行为，而不是这些错误的行为。
（2）奖惩的时间
奖惩的时间指的是奖惩的及时性，即对员工发生的行为是否给予及时准确的反馈。
事件四：某一位员工因为工作表现突出，她的上司总是对她说：“我一定在下周的例会上要求总经理提高你的底薪。”可是事隔两个月也没有什么动静。
及时性是有效激励的一个重要指标。试想以下两种情况，第一种：你由于工作表现突出，你的老板立刻拿出现金奖励你；第二种：你工作表现突出，但你老板答应发给你的奖金却经过了层层审批，半年之后才到你的手上。哪一种激励更有效呢？毫无疑问是第一种。从行为主义心理学角度来看，延时的强化的效果是递减的，如果半年以后奖金才能拿到手，其激励效果恐怕和不激励无多大区别了。
（3）奖惩的对象
奖励或惩罚一个员工的时候，也是在其他的员工面前树立了榜样。
事件五：销售部门有一个销售人员，她的业绩第一个月占了整个部门销售指标的90%，以后连续3个月都保持在占全部门销售指标的60%以上。在她看来她的所得和那些业绩远不如她的人相比相差不大，她所付出的时间和精力也没有得到应有的回报。
激励不应该激励的人，从某种意义上说是对应该激励的人的一种惩罚。所以激励对象的选择也是十分重要的，结合事件三，我们可以很清晰地看到，奖励应该奖励的人，是一种树立榜样的手段，它有助于塑造被激励对象甚至其他员工的行为。当员工知道什么样的人能够被奖励，什么样的行为能够被强化时，他们也自然会向那个方向努力。
（4）奖惩的方式
A公司采取的奖惩的方式大都与金钱有关。比如上班迟到罚五元钱；工作表现突出发放奖金等。
其实奖惩的方法多种多样，管理者的言行举止既是员工获取信息的来源，同时也是奖惩的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等都是不可或缺的方法。
对于不同的员工和不同的情况应该采取不同的方式。例如，一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展的机会。但对于一个工作近二十年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适他的方式。单一的奖惩方式恐怕只能使少数人受到激励或惩戒，而多种奖惩方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。
（5）奖惩的强度
针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同。但这种差异应该有一个“度”，不能过于厚此薄彼。
事件六：一个新加入公司的员工忙中出错，在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印错了。总经理一怒之下立刻将这个人炒掉了。可没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章中也犯了同样的错误，这件事却不了了之了。这让许多员工感到不可理解。公司对不同员工的对待差别竟如此之大，而且相当不合理，使不少员工都感到气愤。
从上述事件中可以看出，该公司的惩罚完全是对人不对事的。对不同的人处理的结果完全不同。的确，一个是新加入的员工，一个是劳苦功高的老员工，强度上的确会有所不同，但应该有量的不同，而非质的差异。试想，如果公司对总经理秘书也采取某种形式的惩罚，例如扣除奖金等，恐怕其他员工就不会对此事有如此大的反响吧。
这样的奖惩机制不可避免地带来人员的高流失率和员工工作动力的丧失，也正因为这样，造成了公司的效益大幅度地滑坡。
有了正确的战略，还要有正确的人来执行它，才能真正带来效益。健康的企业文化也是吸引人才、留住人才的一个关键所在。
管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。在区域经济一体化和经济全球化的今天，人力资源的开发与管理，不仅关系到一个企业的成败，更影响到一个国家综合国力的强弱。当前，我国正在探索企业治理结构的创新，明确各经济主体的责、权、利，并给予其最佳的行为激励，这就要求企业由传统的人事管理走向规范化的人力资源开发与管理，更新管理手段，其中，“激励管理”就是一种最为企业家青睐的方式之一。
第一，正确认识激励的内涵。激励是一个通用名词，通常没有精确意义，在英文中的对应词是“Motivation”，其中文含义是指“动力、内在要求”。著名管理学大师哈罗德·孔茨认为：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。它可以看成是一系列的连锁反应过程：当人们产生了某种欲望和需要时，心理上就会出现不安与紧张情绪，成为一种内在的驱动力；有了这种力量，就要寻找、选择目标；当目标确定后，就要进行满足需要的活动，即目标行动；行动完成，内驱力在需要不断满足中削弱，人的心理紧张也随之消除。概括地讲，激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。它包含三个层次：第一，人们内在心理的动力系统。第二，激发内在潜能的管理手段、措施；第三，行为目标与组织目标的协调。
第二，树立“以人为本”的激励观念。“以人为本”是我国传统治国思想的精髓，大意是统治者要把民生问题作为管理国家、实施统治的核心。作为现代管理理念，以人为本是在20世纪60年代被提出的，它是指把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，通过各种措施，提高员工的能力和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。以人为本的管理是以与物为中心的管理相对应的，它要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理活动的核心。树立“以人为本”的激励观念就是在企业对员工进行激励的过程中，真正做到以员工为核心，从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。企业只有在研究员工的心理的基础上，了解员工真实的需要，树立“以人为本”的激励观念，进行有效激励，才能取得实效。
第三，建立良好的激励机制。在企业人力资源管理中，“用人”是管理机制的核心；而要做到“人尽其才、才尽其用”；“激人”则是关键，但要真正“激活人”，其实质是要建立一个高效的激励机制。
一是应制定一个明确的“选才”标准。在同一个企业范围内，对同一类岗位，企业应事先确立一个统一的选才标准。对企业而言，适用就是人才，适用就能发展，只要企业所选之人能够胜任本职工作，具备一定知识技能即可，选才应务实而不要务虚，应重才能而不要贪大求洋、崇牌凭证。
二是加大人才激励机制的力度。目前，我国的人才激励机制普遍比较落后，主要表现在两个方面：一是人才评价体系不完善，“论资排辈”现象十分严重，特别是传统行业和国有大中型企业。职称晋升、分房加薪都与资历、关系挂钩，对人才的评价也不客观公正。二是激励手段单一，人才价格定位不当。金钱不是万能的，但缺少金钱却是万万不能的。在市场经济快速发展的今天，对人才进行多种激励、为人才确定一个合理的市场价格是相当必要的，比如东西部之间、外企与国企之间的差距是很大的，一个国企总经理的年薪顶多能拿5万，而在外企则可能拿50万，如此大的差距怎么能吸引人才呢？
三是建立合理的人才流动机制。首先，应规范人才市场。目前，我国的人才市场存在着许多弊端，主要表现在：一方面，人才市场上供需双方的主体地位尚未真正确立，人才流动或多或少地受到“地方保护主义”和所在单位“土政策”的约束；另一方面，人才市场只实现了市场的初级职能，即“为人才供求双方提供直接见面洽谈，相互选择的机会”，这样就使进入市场的双方皆很盲目，也难在市场中自主流动。其次，改革现行的有关制度。我国现行的劳动用工制度、社会保障制度和户籍制度都不同程度地阻碍了人才的自由流动，急需进行改革。
四是健全优胜劣汰的淘汰机制。优胜劣汰，这是社会发展的自然规律，然而，我国企业用人却缺乏约束激励机制。其表现在：首先，大多数企业的用人合同不规范。有的企业根本就没有用工合同；有的即使有合同但是却对用人单位和劳动者没有约束，合同内容多年不变，也没有人对合同内容进行仔细推敲。其次，缺乏优胜劣汰的用人机制。许多企业优秀人才与普通员工的待遇没有拉开差距，干好干坏没有根本差别，人员只进不出、机构臃肿，千方百计引进人才后却弃之不用或使用不当，造成人才浪费，缺乏竞争压力。最后，是缺乏“竞业废止”。竞业废止也称竞业限制或竞争禁止，是指在一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，从而谋取利益。这样既加强了对企业商业秘密的保护，又约束了人才流动，一举两得，但我国目前还没有制定专门“竞业废止”的法律。
第四，灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合；二是短期激励和长期激励相结合；三是内心激励；四是知识激励；五是职业生涯发展激励。职业生涯发展激励则是以员工自我管理为主，由企业帮助员工制订合理的开发计划，使员工保持较高的产出水平，并且激发员工晋升更高的职务。加入WTO后，人才流动更加不受区域限制，一个企业要想留住人才，必须要使员工保持自己的个性化发展，清晰地认识自己在企业的职业生涯前景，用事业激励人才。职业生涯激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：（1）协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使员工（主要是核心员工）的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解员工的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展；（2）参与管理，也就是通过让员工参与企业管理，鼓励员工提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。
总之，企业要想充分调动员工的积极性和创造性，除采取严格的管理制度等硬性管理手段来规范员工的行为之外，还应采用“激励管理”等软性的管理措施。用人之道应重在激励。
