企业管理无非就是调动员工积极性，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。
——克莱斯勒公司前CEO李·艾柯卡
刘晓岩是重庆一家管理咨询公司的核心员工。这个年轻的女孩子很有雄心，总是充满兴致地努力工作。刘晓岩非常爱她的工作，常常早去晚走，从不计较有没有额外的报酬。甚至周末的时候，她也坐在办公桌前。她尽自己最大力量把工作做好，希望因此能得到老板的称赞，得到晋升。但是新来的上司刘云飞却一次次用冷水浇熄了刘晓岩的热情。
就像几个月前，公司的一家位于北京的大顾客，把合同削减了一半。公司派刘晓岩去访问这位顾客，希望在新的季度中，两家公司重建友谊，把订单提升到原来的水平。
这是一项艰巨的任务，但刘晓岩做得非常好。她不仅挽回了那个机构已经取消了的份额，还激发他们新的兴趣，新签的合同定量增加了两倍。刘晓岩极为兴奋，觉得自己创造了奇迹！
她激动地打电话回公司，向上司刘云飞通告这个好消息：“我成功啦！新的订单比原来多了两倍。”电话里传来刘云飞冷漠的声音：“有什么可兴奋的，事情办完了就快点回来，公司里还有很多事情要做。”
刘晓岩一下子傻了眼，喃喃应了几声，对方就切断了电话。回到公司后，刘晓岩希望上司能理解，这份新的订单是花了她很多心血才获得的。刘云飞却恼怒地回答说：“那些讨厌的家伙本来就不应该削减合同，现在不过证明了他们起初判断是错的。”
刘晓岩像被当头敲了一棒，她的努力，她的成绩就一点儿也没有价值、不应该得到肯定吗？她心中沮丧万分，但还是尽力克制，接着说：“他们的负责人很满意我们这次提供的服务，还专门请我去吃饭，感谢我能理解他的工作……”
刘云飞不耐烦地打断了她：“你冷静一下吧。”他说，“公司花钱雇你不就是想让你扩展业务吗？有必要这么得意吗？还有别的事吗？”
刘晓岩离开老板办公室的时候，差一点哭了出来。
慢慢地，情况起了变化。刘晓岩开始上班迟到，午餐吃一两个小时，下午一到五点钟，她就冲出办公室，好像椅子上着了火一样。她完全失去了先前的那种干劲。
事实上人不但有物质上的需要，更有精神上的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其完成某项工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，59%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了20世纪30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业因此损失4500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。
工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。通用公司全面实施“交流计划”，内容是：
每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门制订了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。
精神激励的方法有以下4种：
①情感激励法
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
②领导行为激励法
有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。
③榜样典型激励法
人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。
④奖励惩罚激励法
奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中吸取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。
在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，他爬出泥潭大吼一声，“冲啊！”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂，奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态度。尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效=能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。拿破仑在“狼狈不堪”之时仍能大声号令士兵冲锋并一马当先的行为，的确值得企业管理者学习。
三国时期，当阳长坂之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻得刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，交还其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云抱起阿斗，连连泣拜：“云虽肝脑涂地，不能报也。”这就是《三国演义》中刘备摔阿斗的故事。
有人说，刘备爱子是真，摔阿斗是做做表面文章而已。这话不是毫无根据的。作为刘氏统治集团继承人的阿斗，刘备是不会轻易掷地的。有人说，刘备摔阿斗是出于爱将之心，激情所至，是对赵云的精神赏赐，这也是可以理解的。东汉末年，群雄逐鹿中原，各统治集团都尽力搜罗人才，壮大自己的实力。赵云作为难得的将才，其地位在刘备的心目中是可想而知的，如果赵云有什么闪失，刘备还得掂掂分量。
笔者认为，刘备摔阿斗，其实是刘备内部公关御人术的一次表演，其精彩处是：既收买了赵云誓死随主之心，又教育和感化了当时在场的所有文武随从，起到一箭双雕的作用。刘备从一“织席贩履之徒”成长为一代风云人物，其内部公关御人术的确有令人拍案叫绝之处。因此后人诗曰：“曹操军中飞虎出，赵云怀内小龙眠。无由抚慰忠臣心，故把亲儿掷马前。”
《孙子兵法》记载，兵圣孙武要求为将者应具备“智、信、仁、勇、严”五个方面的才能，强调将帅不仅要拥有威武之仪，还需要怀揣仁爱之心。唐朝诗人白居易也说：“动人心者莫过于情。”情动之后心动，心动之后理顺。仁爱兵卒，仁爱部下，无非也是要求为将者如何动之以情，统一军心，达到制胜的目的。刘备是深得《孙子兵法》真谛的。不然，就不会有这样惊世骇俗的“摔子”的举动。
现代市场竞争亦如古之兵战。现代管理者必须懂得人是世界上最富感情的群体，“情感投资”是管理者调动人的积极性的一项重要的手段。管理心理学研究表明：一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重、理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；相反，一个人生活在冷漠、争斗和尔虞我诈的气氛中，情绪就会低落、郁闷，工作热情就会大打折扣。管理工作者在实施“情感投资”时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。
美国钢铁大王卡耐基有句名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要留住我的组织人员，四年之后，我仍是一个钢铁大王。”当然，卡耐基的话，不无有对他已掌握一批有真才实学的管理者的炫耀，但从另一个角度来看，成功的企业家是从来不会忽视对人才的培养、选拔和爱抚的。
在我们现实经济生活中，有哪个企业管理者能招贤纳士，稳住人才，这个企业就会形成企业内部众志成城，才可能在激烈竞争中立于不败之地。事实已经证明，在高科技快速发展的今天，“情感投资”所带来的收益，已大大超过企业通过扩大生产“硬件”规模而产生的效益。重视“情感投资”，已经成为许多成功企业家的制胜法宝。而因企业管理者对待人才的态度、方法不同，造成企业兴衰的例子不胜枚举。
国内某知名工程机械上市公司，从企业组建开始，企业管理者就重视“情感投资”。企业在同行业中率先打破计划经济条件下的人事制度，不拘一格选拔重用有真才实学的人才，企业摒除按年龄大小、资历深浅的人才排序，对有突出贡献的员工给予破格重用；在物质激励方面，一改过去单纯工资加奖金的方式，对企业中的骨干采取“分红”和“股份期权”等方式留住人才；另外，企业把国外培训机制引入公司内部，对不同员工采取不同的培训形式加以奖励。为此，这家企业在激烈的市场竞争中，处处掌握主动权，企业越办越红火。
同样，我国中部某大型物资流通企业，曾几何时，这家企业是当地人极为羡慕的几家优势企业。后来由于少数主要领导不重用真才实学的人才，拉帮结派，凭借手中的权力，靠一帮“吹鼓手”的拍马吹捧，树立个人威望；为了取得员工信任，台上经常“以吹骗情”，许下大量“空头支票”，这种虚假人情，极大地伤害了员工的积极性，以至人心涣散；再加之个人私欲膨胀，最后锒铛入狱，身陷囹圄，落得个“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。
“观今宜鉴古，无古不成今。”今人读《三国演义》古籍，看《三国演义》电视，议《三国演义》人物，从《三国演义》刘备摔阿斗之类的故事中，我想，今人是可以得到些启示的吧。
精神激励的误区有以下几种：
重才轻德式的激励。许多企业对于那些只要为公司业绩增长做出了重要贡献的员工就给予物质上的重奖，同时还进行“丰厚的”精神激励。奖勤罚懒当然无可厚非，但是企业一定要警惕“伦理经营”的硬约束。换句话说，对企业而言，并不是只要能赚钱的事就一定能干。例如，有的员工采取了不道德的方式为企业做出了贡献，如重利轻义刺探朋友的商业机密等，这样的做法也许短期之内可以为企业带来可观的收益，但从长远来看，这只会损害企业的声誉乃至企业的根本利益。管理大师德鲁克曾说过：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷却足以败事。”员工无才有德，企业也许尚可维持；若员工有才无德，可能就会使企业万劫不复了。
只重短效式的激励。有的认为精神激励一定要配合某些重大活动才能开展，因而只在诸如开业几周年之类的活动中才去表扬一些人。但这样的激励往往只有短期的时效。而激励理论及其实证研究早就表明，精神激励的方法更要注重它的长期性，否则员工就会慢慢地将所谓的荣誉不当回事了。美国俄亥俄州苏德累得库泊轮胎公司就用一种“在产品上刻姓名”的办法解决了长期性精神激励的难题。该公司有一个由来已久的传统：为了表示对员工工作的承认和感激，公司规定从事轮胎制造的工人可以把自己的名字塑在轮胎的内面上。这样员工就会对自己生产的产品有了一种主人翁拥有感和自豪成就感，他们干活也就更加起劲了，这一传统也成为了该公司员工精神动力的一个重要组成部分。
手段单一式的激励。有的企业一提到精神激励，所想到的方式无非就是给荣誉、戴红花、发奖状等。其实精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工的工作热情，进一步演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样。总部设在密歇根州安阿伯市的多米诺必胜客连锁店每年都要举办一次特别比赛。竞赛包括切洋葱、开送货车、制作面饼等妙趣横生的节目，全体员工都可参加。比赛过程充分展示了店内各部门员工的高超技艺。员工们酷爱这项活动，工作热情也大为提高。北卡罗来纳的维尔顿·康纳包装公司聘请了一位经验丰富的维修工，专门帮助公司员工处理家中出现的各种故障，从装修墙壁到疏通下水道，样样全行，费用由公司支付。该公司还提供一种被称为“一块钱全包”的干洗服务。员工只要支付1美元，公司雇用的洗衣工就会把员工的衣服全部清洗、晾干，最后折叠平整地送还给员工。这样，使员工备受关爱，工作热情大大高涨。
关心隐私式的激励。有的企业领导认为对员工进行精神激励，就是要对他们给予全方位的关心，关心他们的生活、学习、身体、家庭甚至情感。有的上级特别热心给下属，尤其是给优秀的下属张罗婚姻大事，结果这种过度关心的精神激励往往会让员工感到浑身不自在：拒绝吧，怕拂了领导的一片好意；接受吧，又从心底里不愿意，最终可能会使这种精神激励演变成一种精神折磨。因此，关爱需有分寸。
马太效应式的激励。有的企业在进行精神激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环都往他们头上戴。这种让“越是有的人得到的更多”的精神激励往往使得那些在某一阶段业绩突出的员工一下子就成了“先进”、“劳模”、“代表”、“名誉主席”、“顾问”等。这种做法很可能会使他们感觉应付各种场合时身不由己，时间精力也不够；同时还会激起周围同事的不平，从而影响和同事之间的正常交往；这些优秀员工中最终甚至被“捧杀”的也不在少数。所以，对员工进行精神激励时见树木更见森林。
以职行赏式的激励。有的企业发现了优秀员工后，所采取的精神激励方法就是对他进行提拔，并委以重任。这种以职行赏式的激励往往会造成人才错位。例如安徽省一家冶炼公司的一位技术上的顶尖能手被任命为生产科长后整天忙于行政事务和具体的管理工作，但由于管理工作并非其强项，结果企业的生产进度屡屡失控，产品质量也开始下滑。员工出现了很多抱怨，自己也是焦头烂额，最后不得不辞职，重新回到技术岗位后才感到得心应手。
封闭信息式的激励。许多企业认为员工需要努力做好自己分内的事就可以了，不要关心“与己无关的信息”。因此，在给予优秀员工精神激励时也是就事论事，从不让员工知道得更多。其实，这样只会让受到嘉奖激励的员工觉得自己仍然只不过是一个打工仔，无法真正地融入到企业之中。固特异轮胎橡胶公司的管理层坚信，对员工进行精神激励时，一定要向他们提供可靠、充实自己、自己所在部门和所在企业的信息；每次倒班时都把本班的生产率情况记录下来，并公布在车间的标记牌上，数据经济是最新的；成立员工工作团队，每月召开两次碰头会，讨论安全问题、生产改进方法以及其他有关事项；每周的车间简讯都会送到所有员工的家中。
恶性竞争式的激励。许多在给予员工精神激励时，为了防止出现大锅饭式的局面，只是针对个体进行激励。轮流坐庄式地享受荣誉当然是有害的，但是许多个人的优秀业绩确实是建立在工作团队的共同努力基础之上的，过分强调个人的业绩并据此进行精神激励，可能会导致团队成员之间的恶性竞争，从而破坏良好的工作氛围。其原因在于团队成员间的羡慕会转化成学习、追赶的动力，也可能会演变成嫉恨、敌视的心理，甚至出现污蔑、使绊、相互拆台的行为。美国通用汽车公司的做法是：根据科研、生产、销售等不同工作岗位的性质，制定各自的工作标准，然后在不同的周期内对工作群体的绩效进行整体考核，并给予各种激励。结果95%的公司员工认为这种激励方法提高了劳动生产率，94%的员工认为降低了成本，65%的员工认为会提高产品的质量。
过高期望式的激励。有的企业对员工进行嘉奖激励后，往往对他们提出殷切期望。结果导致员工压力增大，在工作时反而缩手缩脚，生怕作得不好辜负了上级的殷切期望。事实上西方行为科学家早就证明了期望与绩效之间呈倒U型关系，即期望过度会导致员工绩效下降。唯利丰公司是一家金融业务自动化产品生产厂家，公司管理层形成了这样一种共识：对员工进行精神激励时要把握住期望的限度。为此他们设立了四项原则，即对优秀员工有所期望，但不过高；配合员工的实际能力给予期望；员工达到期望后，别忘了赞赏；员工达不到期望，绝不责怪，而应安慰。这样就有效地避免了由于对优秀员工期望过高带来的负面影响。
员工参与管理本身就是一项行之有效的精神激励手段。对于普通员工来说，恰当的精神激励比许多物质激励或金钱激励更有效、更持久。但精神激励是科学性和艺术性的高度融合，企业千万不能让走入误区的精神激励变成了员工的精神折磨，那样就适得其反了。
提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果，记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿受你差遣一辈子。
第一，一分钟赞美。给员工一分钟赞美比批评员工十分钟要管用。赞美是清泉，滋润员工干涸焦虑的心田；赞美是润滑剂，融化了员工的孤苦与矛盾；赞美是定心丸，会笼络员工不安驿动之心。多一次赞美，企业就多一份定力。
第二，生日祝福。一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日party，在员工生日时精心送上，将会给员工极大的心灵震撼，感动不止，达到无声胜有声的效果。
第三，共进晚餐。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。
第四，盛待来客。员工客人来访，你赶紧放下手头工作，热情接待，像亲人一样，并亲自给宾馆打电话安排其住宿及伙食，当面赞扬下属的工作业绩，下属心里喜洋洋的，面子十足，第二天会以十倍工作热情回报你、美化你。
第五，倾听建议。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。
第六，年度体检。这不需要花你多少钱，却抓住了人所关心的问题，使员工体会到了做主人的感觉，企业的认同感、归属感大增。
第七，当好红娘。这尤其是对于以男性居多的生产销售部门，解决了他们的后顾之忧。可别小看这小小红线，它既能鼓励前方将士勇猛搏杀，又给后方无上支持，企业后期人才供应也会有所保障。
第八，亲属年会。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属心都醉了，良好的口碑宣传将你捧上天。
第九，门户开放。无论你提供多好的优惠条件，总不能阻止优秀人才的转职行为，这时最好的办法就是门户开放政策，来去自由，并承诺随时开门恭候其回心转意，将流走人才变成自己事业上的伙伴、朋友、经销商，这对在岗职员来说也会达到知恩图报的效果。
