中国第一汽车集团公司在枟采购手册枠的开头有这样一句话:“我们采购的不是商品,而是供应商。”意思是,采购最重要的不是单件的商品,而是供应商的综合实力。对于任何一家企业来说,采购管理和供应商管理都是密不可分的,现代采购已经从简单的采购行为,发展为供应商管理和供应链管理,形成了一个体系。但是,对于中、小、微型企业来说,我们还很难过高地谈论供应链管理。其实,只要实实在在地把握好采购成本管理的关键点,就能创造价值,发现利润。为了方便广大读者理解,笔者结合汽车行业,以及一些企业的采购成本管理,设计了一个价值管理模型,并从四个方面,简要阐述如何通过采购成本管理,提升生意盈利。
第一,要控制好采购成本,首先是要掌握好采购策略。
笔者简要介绍五种采购策略,以帮助读者发现利润。其一,根据材料价格波动趋势判断,原材料价格上涨较快时,实行战略采购,一次性谈判,签订中、远期采购协议,先支付一部分押金,锁定价格,或者尽可能获取较为稳定的价格政策优惠。材料价格出现下滑趋势时,推行滚动式采购策略,尽可能将库存量降低到最低限度,避免库存带来的跌价损失。其二,采购同样的材料和商品,尽可能找寻没有直接利益冲突的买家,联合进行采购,获取更加优惠的政策条件。或者将需要采购的商品集中时间、集中供应商进行采购,增加谈判筹码。比如江西安义的五金材料的杨老板,就联合了安义8个老板,去新余钢铁厂采购钢材,并获取价格优惠。再比如现在网络时兴的团购、返利网等,同样是集中采购对象,集中采购量,集中供应商,进行规模采购,以获取返利等价格优惠。其三,寻找零散的多余库存采购,意思是关注厂家的呆滞库存,如果这些库存具备较好的使用价值和销路,可以低价买入、搭配销售。比如保定的熊老板专门从事吊装起重工具销售,他每年都接收一批国内某知名品牌的处理品,然后自己重新分拣、组合,卖出一个好价钱。还有很多老板经常承销外贸转内销的断码服装,蛋糕店采购鸡蛋销售商破损的鸡蛋等。其四,套餐采购,尽可能获得更多的推广支持政策。比如娃哈哈厂家就定期推出不同套餐组合,搭赠商品,给予优惠政策支持。其五,周期把握,时机选择。聪明的生意人会把握好价格波动规律,比如每年春节前后,往往是产品价格波动的一个关键时段。常年经销木耳、鱿鱼等干货的张老板多年来就依靠敏感地捕捉到调价信息,预先备库存,合法赚取价差。再比如国际国内新闻事件,经常变成产品价格波动的关键因素,掌握了规律后,就可以赶在涨价前,做一些库存,一旦涨价,即可谋取差价利润。一些大企业经常会充分借助国际国内重大事件做期货,来博取采购利润,但风险很大,不适合小、微型企业效仿。事实上,采购策略掌握得好,可以换来不错的利润,当然也必须承担一定的风险。
第二,供应商管理和考核。
老到的生意人不会一味地和供应商压价格,而是综合考虑供应商的背景实力,组合谈判。因为对于他们来说,明账要算清楚,暗账也必须算清楚。采购商品选错了供应商会带来诸多生意上的麻烦和损失。供应商管理和选择重点从七个方面来综合考虑,包括供应厂家的行业地位和口碑、技术实力、成本创新能力、质量稳定性和供货稳定性等。这些都是企业的核心竞争力,供应企业有了核心竞争力,才会可持续发展;商家跟着推产品和品牌,才能形成积累;否则,将造成重大损失。比如,“三鹿奶粉事件”就让很多专门经营三鹿乳品的经销商尝尽了苦头;相反,2003年开始,蒙牛的快速成长,就带动了很多专营蒙牛乳品的经销商走上了快速致富的道路。另外,商家必须重点与厂家洽谈退换货条件,熟练掌握售后服务、退换货的详细流程。因为,消费者最怕的不是产品出现问题,而是万一出现了问题,谁负责,有没有快速反应和弥补的机制!有潜力的品牌厂家一定会有较为成熟的售后服务流程体系。因此,商家一旦发现供应厂家存在重大问题的,要及时优化和调整。
第三,价格谈判。
在价格管理章节中,我们作了一些介绍,因此,本章中不再作详细的阐述。但需要特别强调的是,价格谈判不要仅仅拘泥于价格,还要在合理的价格基础上,争取其他条件。列出的利润发现点,包括付款条件、信用政策和授信额度等,付款条件争取得好,可以获取远超过银行贷款利息的价值回报,后文应收账款管理中我们将会对资金利用效率作详细分析。至于返利条件,成熟的经销商谈判时,都会和厂家仔细洽谈返利的条件,一方面学习厂家的管理手法,另一方面也争取自己的政策。
比如,娃哈哈的返利条件就设定为每个月先打款,奖励0。7%;每个月按时移走库存,奖励1%;如果完全按照娃哈哈的要求铺货,门店铺货率达到标准的比例要求,进货品项数量达到规定的要求,无砸价窜货等价格违规行为,奖励点数全部兑现。这些条件有效地与经销商进行了捆绑,非常值得商家借鉴和推崇!
再比如,尽可能多地获得厂家价格折扣、折让、促销政策支持、赠品支持,甚至包括品牌推广投入支持、厂家销售代表人员支持、宣传物料支持等。要知道,利润都是挤出来的,只有多方发力,才能更好地经营好生意。
第四,运输周转。
在采购成本管理中,我们必须强调运输周转。运输周转和具体的销售费用结合在一起,应该被列入销售费用中。但实际上,在采购谈判时,如果考虑得更加周到,这些费用完全可以不发生。合理设计运输周转,包括配送最近、卸货最方便原则。商家必须与厂家充分沟通,仔细规划仓库位置和进货、出货路线,合理利用搬运工具,减少和杜绝二次搬运,充分利用装运空间,有效缩短搬运路线和雇工成本。同时,采取合理的物流方式进行退换货处理,降低厂家运输成本。因为羊毛出在羊身上,当商家积极协助厂家降低成本时,实际上也是在为自己赢得主动,创造价值。在快速消费品行业,如可口可乐101体系,物流配送就做得很细,非常值得借鉴。
总之,采购管理是否科学,对企业具有非常重要的意义。其实,现代企业采购管理,将随着信息化技术的发展,不断地网络电子化,但无论怎么发展,最根本的还在于企业经营管理者本身。只有经营管理决策者充分意识到采购成本控制的重要性,才会不断思考,发掘出更加科学、合理的管理手段和方法。
实现利润倍增其实并不难!
懂一些财务常识的人都知道,在主营业务收入不变的情况下,只要销售成本和期间费用控制得好,适当降低,利润就很可能出现成倍增长。在前面一章中我们提到了采购成本控制,本章中我们将重点介绍制造、加工成本和费用控制,而且重点关注隐性成本控制。
在笔者看来,隐性的成本和费用控制,重点在于管理模式是否合理,管理模式设计是否精细,这需要经营管理者有穿透力地看待企业管理的现状,而不完全是,一谈成本费用控制,就在人的薪酬和福利上做文章、打折扣。笔者去过一家液晶显示器企业,母公司董事会要求该公司提高盈利能力,降低成本费用。公司想不出别的办法,也没有认真地思考有效的解决办法,而是将员工上下班空调车改为“桑拿车”,降低食堂的伙食补贴标准,弄得员工怨声载道,离职异动率大大提高,最终得不偿失。
成本控制是一项非常复杂的工程,本章中,我们将结合案例,重点从模式的角度来对其进行研究。模式不对,成本、费用控制不好,就相当于慢性自杀,控制不作为,就无异于吸血鬼缠身,所有的努力都将被耗尽。隐性成本、费用要控制好不容易,就像毛巾,也许摸起来是干的,但里面却含满了水分。究竟能挤出多少水,只有不断地挤才能知道,而且挤的方法还必须对,否则只会损毁毛巾。
现实情况是,很多企业经营时间长了,习惯了,很多隐性成本和费用发生的动因看不出来,这是最为可怕的!