一位决心授权的管理者在解决了授权给谁的问题之后就要进入到授权实战了。也许此时在你脑海里已经形成了一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，切入授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象。把握这种时机，恰当地授予权力，能让下属切实感到授权之必要。
另外，在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果。
管理者心态的自我调试
许多管理者不敢把权力授予下属，这主要源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的恐惧，建立起自己的自信心。
自上而下协调一致的授权
管理者应使管理层自上而下，对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许下属作决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能够获得成功，公司必须作好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体员工追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，管理人员则往往会在错误中学习，反而可以避免以后犯更大的错误，在数量上，后者的进步远大于前者的支出，对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
让受权者明白该达到的效果
授权的管理者应该给下属树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。管理者应要求受权下属把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解受权下属对期望绩效的认知程度。
事先确立绩效评估的标准
管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准制定出来并公之于众，这有利于协助下属和管理者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的公司里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。因此，管理者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，他们仍须负起全部的责任。
管理者应了解下属的能力
优秀的管理者不是依据下属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。
管理者给予适时的帮助
授权的管理者对受权的下属负有的责任包括两个部分，其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。授权的管理者在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向下属提供咨询、讨论及实行时的各种协助。当然，管理者不应去干涉下属的具体行动方式。
