与家族掌握所有权相一致，东亚家族企业的经营管理权也大都集中在家族成员手中。受到儒家家族主义文化传统的影响，东亚家族企业的管理呈现出家长制的特征：一方面，在对员工的管理中表现出泛家族主义倾向；另一方面，在决策中显露出家长权威的重要性。另外，家族企业内部体制中的一个重要方面是信息传递体制，家族企业内部形成的纵向等级关系和家族管理者之间横向交流的结合导致东亚家族企业形成了A型信息传递体制。
一、经营管理权多集中在家族成员手中
家族企业主白手起家，在胼手胝足的努力下创办了家族企业，昔日创业的艰辛使其倍加重视现时对企业的所有，家族已经和企业融为一体，企业的成败决定家族的兴衰，因此，企业主不敢放松对企业的经营管理权。在东亚低信任度的文化背景下，企业主更是不敢将高层的经营管理权委托给职业经理人。所以，在家族企业中，所有权和经营管理权都集中于家族成员手中。
企业的主要领导职务多是由有血缘、亲缘、姻缘关系的家族成员担任，通常家族之长就是企业的最高领导者和决策者。在中小家族企业中，这种家族控制管理权的现象是非常普遍的。即使在股份公司，甚至是上市公司中，控制家族也凭借绝对或相对的股份优势，控制董事会，并掌握企业的经营管理权。如Claessens等的研究所表明，在东亚非广泛持有型公司，控制权与经营管理权惊人地一致，大约2/3的公司高级管理人员是来自控股股东集团，在印度尼西亚、韩国、马来西亚和泰国，4/5或更多的公司管理者属于控股集团，菲律宾有40%多的管理者与控制性所有者有关。
家族中的家长为了控制集团全局，往往身兼多职，或亲任多家子公司董事长。如林挺生一人兼任大同集团36家子公司中17家公司的董事长，吴东进也兼任新光集团21家子公司中17家公司的董事长，其他如一人担任几家公司董事长的更是为数甚多。许多韩国的大财阀企业中，创始人或其后代就是CEO。
当然，一些较大规模的家族企业也从外面聘请职业经理，但重要的经营决策权以及人事任免权仍然由家族控制，关键部门如采购、销售、财务等部门管理职务也均由家族内部成员担任，以防止家族企业的机密外泄。正如英国《经济学家》的评论所指出的：“许多最大的华人商行，像香港的李嘉诚帝国和泰国的差伦·波克凡，他们成功地吸收结合了职业经理，但从不以削弱家族控制为代价。”况且这些非家族成员管理者的工作安全、提升、报酬甚至整个职业生涯都决定在控股股东及家族成员手中，他们会被迫为实现控股股东的利益最大化，而不是为整个企业或其他股东服务。 经营管理权掌握在家族成员手中是由家族企业的所有权特点决定的。因为企业的所有权掌握在家族手中，因此，家族理所应当地享有经营管理的权力（除非家族成员主动转让），家族成员经营管理的权力来自于家族在法律上对企业的所有权，即权力源于所有权，也就是说，不是所有者，哪怕是高级人才，也不能拥有合法的权力。这就形成了家族控制的企业经营管理体制。这与美国的在以个人为基础的产权结构上形成的董事会是公司管理层的核心组织的经营管理体制不同，与日本的在法人资本主义基础上形成的经营者在公司的经营管理中占据主导地位的经营管理体制也有所不同。
二、家长制管理：泛家族主义
家长制管理指的是在家族企业的管理中，家族企业的控制者（通常也就是家族企业的创始人与户主）具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同家长对家庭的管理一样。家长制管理具体有两种表现：其一，运用泛家族主义来管理员工；其二，采取家长权威式决策。我们首先来看一下泛家族主义管理。
对企业管理中的泛家族主义的理解，我们可以参考台湾学者杨国枢的论述。他认为，泛家族主义是将家族中的伦理关系或角色关系，概化到家族以外的团体或组织，将非家族性团体的成员予以家人化，成员间的关系比照家族内的情形而加以人伦化。将家族生活中所学的处世为人的观念、态度和行为，概化到家族以外的人和组织，在非家族性团体或组织内，将家族生活的经验与行为不加修改或稍加修改即予采用。这种拓展到家族以外之团体或组织的家族主义，就称为“泛家族主义”。 泛家族主义在东亚家族企业管理中的主要表现是，在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，把企业看做是一个大家庭，老板或董事长（总经理）就是家长，所有员工自然也就是其家庭成员，家长有责任照顾每一位成员，这样使员工产生一种归属感。老板不仅关心员工的工作，还关心员工的生活，比如员工生病、过生日或家里有红白喜事，老板都会有所表示，每逢过年，老板要送红包给员工；另外，老板不轻易解雇员工，在遇到经营困难时与员工同舟共济，通过这种无微不至的关心，培养员工对老板的忠诚心，并在企业内部营造良好的人际关系氛围。
例如，马来西亚的金狮集团，在经济不景气时不辞退员工，如果员工表现不佳，公司不会马上开除，而是采取与员工谈心等形式来分析问题和解决问题，这种家庭式的管理氛围在公司中产生了巨大的力量。印度尼西亚林绍良主持的中亚财团，对工龄在25年以上的超龄员工实行全薪退休制，使员工增加了对公司的忠诚感。韩国企业的雇佣制度有点类似日本的终身雇佣制，企业为经理和工人提供就业保障，往往还要提供住房、医疗等社会性服务。韩国的成功企业还非常重视建设良好的工作软环境，即和睦透明的企业生活氛围。企业强调组织成员的人和团结，积极致力于培养共同的奋斗目标。企业提倡每个员工的责任承担、爱社心和主人精神，并积极采取“员工持股制度”、“家庭成员式待遇”等制度，从而形成了共同体式的企业文化。
企业老板之所以这么做，部分是出于儒家人本哲学的道德目的，部分则是对工人们的恭敬和从属心理的反应。一位华人老板说，“我有强烈的家长感情，我认为有义务去照顾我的人。不过我知道，如果我照顾了他们，最终也是照顾了我自己，这就是我的哲学。”这种泛家族主义的观念的流行，使得家族企业内部容易形成比较和谐的人际关系，从而有利于提高员工的工作积极性。然而，这种家庭化的理想是不可能使员工真的就成为一家人的，只有当老板让员工觉得在企业的人情关系网络中存在令人满意的情感和利益交换时，才能获得企业正式组织达不到的凝聚效果，否则，会激化企业内部各类员工之间的冲突。
三、家长制管理：权威型决策体制
家长制管理除了在企业中实行泛家族主义管理外，另一个典型的表现就是采取中央集权式的权威型的决策体制。家族的家长就是企业的权威，“这种权威一方面来自于传统，一方面来自于父亲（家长）是家庭生计的主要维系者”。在东亚的儒家文化传统中，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬与效仿的典范，并以其权威来治家。这种家长的权威地位，直接在企业主和管理者的决策中表现出来。在典型的家族企业里，决策大权都操在一家之主手中。企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等决策都由家长一人做出。即使有的企业里有董事会，家长实际上仍决定一切，即便是可以充分信赖的家族成员，分权也是有限的。
这种权威型决策体制有以下四个特点：
第一，决策体制具有等级性。传统的儒家思想重视君臣、父子之间的纵向秩序，为臣的和做子女的要听从君王和父母之命，这是天经地义的事情，否则就被认为是不忠、不孝。这种思想对东亚家族企业中企业主和下属经理及员工间的垂直权限关系有着很大影响。在企业里，部下服从上级是理所当然的事情。对上级的服从意识是东亚家族企业的决策权集中在家长手中的重要因素之一。一般而言，由家长做出决策后，各部门经理依据家长的决策依次向下贯彻执行，部门经理负责管理上层划分下来的某个领域中的一些具体工作，对企业事务只有建议权，而无决定权，对家长决定有不同意见，也只好保留。赵淳认为，韩国决策体制表现出等级制度，即上意下达、唯命是从的决策体制和工作方法。 第二，家长权威具有终身性或者延续性。家族的大家长即使已经退出企业经营的第一线，这种权力往往终身保留，其主导地位并不因形式上的引退而告终。由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。家长仍然在幕后关注企业的经营活动。
第三，权威效力递减性。随着家族企业的经营管理权向下一代传承，前一代家长的决策权威也同时赋予下一代接班人，由他们做出的决策，前一辈的和同一辈的其他家族成员一般也必须服从或遵从。但与前一辈的家族家长相比，下一代家族家长的绝对决策权威往往有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现矛盾或冲突的根源所在。
第四，决策成败有自放大效果。企业内的权威决策，虽然不重视各部门家族成员的能力与判断，成败由家长负责，但由于企业内存在尊重权威的传统，因此，权威决策能够克服下属各部门之间协调困难的问题，权威代替了协调，易于取得下属各部门对企业决策目标的认同和主动配合，减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦，自上而下贯彻执行起来很顺利。这种决策的效率取决于决策是否正确，如果正确，则由于顺利执行而效率更高；如果错误，则由于顺利执行而带来更大的损失。
四、A型信息传递体制
信息在企业内是如何传递和被利用的，决定了企业的效率。就企业而言，存在的信息体制有许多种。青木昌彦、奥野正宽在《经济体制的比较制度分析》中考察了企业内的信息体制。他们把企业内部的信息体制分为：各部门对能观测到的信息也不利用，只是完成经营部门指定的业务层次的古典体制形态；侧重于各现场专门的信息处理能力的协调体制（分权体制、分散化信息体制、异化信息体制）；侧重于部门间共同信息的协调体制（同化信息体制与水平体制）等形态。例如，就美国企业而言，它们大体上属于分散化信息体制。美国企业内部的信息传导一般是高度程式化的传导方式；决策更是按照自上而下的程序化的决策制度来执行，强调各级经理的个人能力、个人决策，责权利比较明确。日本企业注重企业内部信息的共享，是一种横向协调信息传导方式，是同化信息体制或者说是水平体制。
东亚家族企业的信息体制近似于部门间共同信息的协调体制。东亚家族企业内的信息传递路径呈“A”字型，即一方面是信息自下而上纵向传递的，由各部门层层汇总到家长手中，由家长做出决策后自上而下层层下达、执行，呈倒V型；另一方面由于家族企业内各部门的管理职位多由家族成员担任，家族成员间共同的生活和频繁的交往，使得信息也容易在各部门间横向传递。这两纵一横就形成了“A”型传递通道。形成这种方式的根本原因在于家族所有权，家长权威和家族成员共同管理企业是两个直接因素。这种信息传递体制使内部信息沟通直接、迅速，信息传递成本小，且能够实现信息共享，提高信息的利用效率。通过信息共享，各部门管理者能比较清楚地了解企业面临的整体外部环境，而不仅仅是自身部门面临的问题，从而能从企业整体利益的角度来考虑问题。
权威型决策体制和A型信息传递方式的结合使家族企业能够对外界环境的变化快速做出反应，迅速决策，抓住商机。但决策成败仅取决于家长个人的判断力，缺乏科学的领导决策体制与程序，孕育着做出错误决策的较大风险，而且因企业内部对决策的快速执行，错误决策的效果可能被放大。
